フェーズごとのカスタマーサクセス整備まとめ（2023年最新版）
openpageで様々な規模の顧客のカスタマーサクセス支援をしている中で、様々な企業の事例を見て、かなりのインプットをすることが出来ました。
前提、わかったことは、会社のフェーズごとに注力するべきカスタマーサクセスは異なるということです。以前に同様の記事を書いたのですが、今回はよりパワーアップした最新verで整理したいと思います。
■前回記事も合わせてチェック
こちらがフェーズごとのカスタマーサクセスの全体整理です。
会社の事業フェーズが進行するごとに、カスタマーサクセスとして取り組むべき施策や目標が変わります。下記に、フェーズごとの論点を整理します。自社の取り組みの注力ポイントや抜け漏れを確認する、次のフェーズで取り組む内容をイメージするなどでご活用ください。
カスタマーサクセスフェーズ①「事業立ち上げ期」
資金調達フェーズ：シードの1人目CS立ち上げ
シード期の会社で、資金調達1億円未満、事業立ち上げ1~2年目の会社でのカスタマーサクセスです。
CS人数：まだ初期メンバーでCSを立ち上げる
カスタマーサクセスは1~3人、会社や事業の初期メンバーで、営業からの異動で配置しています。
主な目標：まずはCS限らず全社でPMFを狙う
会社としてPMFが大目標です。PMFをしていなければ次のフェーズに進めることができません。カスタマーサクセス担当も含め、全社でPMFに向かって走ることが求められます。山田ひさのりさんも、オンボーディング設計よりまずはPMFだと語っています。
財務目標：解約は数値より定性面が重要
なし。もちろんカスタマーサクセスにおいて解約は追うのですが、チャーンの数値を追うというよりは、どんなパターンで解約されてしまうのか事業分析の意味合いが強いです。PMFを目指すため、どこが刺さっていて、どこが刺さっていないかの模索をするという目的です。
タッチモデル：超ハイタッチで顧客を理解する
カスタマーサクセスのハイタッチが中心になります。起業の定石は「スケールしないことをしよう」です。この時期には、あえて型をつくらず色々やってみることが重要です。PMFのため、何が喜ばれるか探る必要があり、なるべく対面で顧客理解に努める必要があります。もちろん、この「何でもやります状態」は会社が大きくなると維持は出来ません。上場に近づくにつれて利益率が求められ、カスタマーサクセスのコスト最適化が求められるからです。全力ハイタッチは事業の立ち上がり期、カスタマーサクセスの始めるタイミングの暫定的な取り組みになります。なお、顧客理解のためのコミュニケーションについては下記の書籍の解説が詳しいです。
製品力：製品が弱いのでCSの人的サービスでカバー
弱い。事業の立ち上げ期は潤沢な開発予算がありません。ですから、最低限の機能だけになります。製品機能が弱いので、カスタマーサクセスの人的サービスで補う必要が出てきます。また、機能が足りずにチャーンが起こることも発生します。PMFや製品ビジョンの観点から、どう機能開発を積み上げていくかカスタマーサクセスも共に模索する時期になるでしょう。機能やサービスの積み上げとは「価値作り」ですので、キーエンス流の付加価値のつくりかたも参考になります。
製品価値：製品のコアな機能が何かCSも模索する
コア機能の模索中。SaaSは、やろうと思えばどんな機能でも開発することが可能です。ただし、いたずらに開発しても意味がありません。顧客に提供したい価値を軸に作る必要があります。そこで、自社製品の何が価値になるか？を定めなければなりません。カスタマーサクセスの役割としても、顧客は何を期待してくれてるかを理解することが求められます。顧客に関する解像度の高め方は下記の書籍が詳しいです。
開発の主眼：CSが要望を吸い上げ、バグをQAしつつどんどん構築
前提、機能が足りないのでどんどん作ることになります。カスタマーサクセスが機能要望の吸い上げて開発することになります。この時期にはカスタマーサクセスにプロダクトマネジメントのスキルも一定必要になります。また、事業の初期フェーズは一番バグが多いタイミングです。カスタマーサクセスがQA業務も行い、顧客のフォローアップを丁寧に実施することで、UXの悪さによる解約を阻止しなければなりません。LayerXのQAの取り組みも参考になります。
販売単価：まだ製品サービス未成熟のため低単価、CSはサービスで何でもするモード
低単価。立ち上げ期が機能が足りず、サービスも未成熟のため、低単価からスタートすることになります。当然、事業としては赤字から始まります。「PMFのためカスタマーサクセスが何でもする」というモードで、実はこのフェーズは仕事としてもなかなか経験することが出来ない、『辛いけど楽しい時期』でもあります。
しかし、この「低単価×何でもするモード」はいつまでも維持できません。上場時に営業利益で企業価値が評価され、単価が低いのに人件費負担が重たく乗っかっていると、市場評価が悪くなります。単価アップと型化がゆくゆくは求められる、ということを念頭に推進しましょう。なお、企業価値＝バリュエーションとPERについては下記の記事でポイントが理解できます。
対象顧客：初期製品を利用するイノベータ顧客に対してカスタマーサクセスをする
イノベータ。初期の製品を利用しようとする顧客は、強い課題があり、新しい取り組みを着手しようとするチャレンジ精神がある人、会社の改善に向けて牽引できる人になります。しかし、世の中的にはこういう人は少ないです。製品のフィードバックをいただいたり、初期の成功事例として共有させていただいたりする顧客になりますので、最も大事にしなければなりません。イノベータという顧客分類に関しては書籍のキャズムにてより詳細に学習することができます。
KPIデータ：カスタマーサクセスのデータ基盤はまだなし。
データなし。そもそもカスタマーサクセスのためのデータ分析の基盤が全くをなかったりします。会社としてそもそもSFAをまだ入れてなかったりすることもあります。カスタマーサクセスのデータ管理として出来る現実解は、エンジニアに依頼し、ログインや製品利用回数のローデータを各社ごとにスプシで出してもらうくらいでしょう。
openpageの支援：カスタマーサクセスの書籍、情報提供、コンサルティング
事業の立ち上げ期は、ベンチャー企業であれば自社のメンバーで情報収集をしながら進めることが多く、openpageの支援としては無償の範囲で書籍、メルマガ、イベント情報を提供におさえています。
また大手企業に対しては、事業の立ち上げ期からカスタマーサクセスのベストプラクティスを導入したり、コンサルティングを希望されるケースが多く、この場合は今後の事業成長も加味したカスタマーサクセスのコンサルティングサービスを提供しております。書籍のみでも十二分にカスタマーサクセスのノウハウをまとめておりますので、未購入の方はぜひご購入ください。
カスタマーサクセスフェーズ②「CS立ち上げ期」
資金調達フェーズ：PMF後のシリーズA～B以降、カスタマーサクセスが組織として立ち上がる
PMF後のシリーズA～B期、売上が1億円以上～、資金調達が3億円～のフェーズの企業です。
CS人数：3~10名に増えてカスタマーサクセスがチーム化
カスタマーサクセスは3~10人、カスタマーサクセスがチーム化する時期で、初期メンバーがマネジメントをしながら中途で新人を採用します。
主な目標：売上拡大に伴う契約維持（チャーンレート）を追う
契約維持。このフェーズは、正確にはチャーンのみが重要なのではなく、「チャーンを抑えた状態で営業を加速させ、売上拡大・社数拡大する」が重要です。下記の記事でもまとめられているように、シリーズAではスケーリングが求められるのです。
財務目標：チャーンが命
チャーンレート。売上拡大にともなってチャーンしてないかはVCからもチェックされる指標になりますので、明確に計測しながら管理する必要があります。加えて、チャーンに関連する指標（アクティブ率など）の改善も求められます。詳しくは下記記事にて解説しています。
タッチモデル：ハイタッチ中心にしつつ、一部ロータッチ・テックタッチに挑戦する
ハイタッチ＋ロータッチ。まずはハイタッチのカスタマーサクセスを創業メンバー以外でも再現性を持って提供できるかが重要です。
社内のオンボーディング、研修を整備する時期です。これにともない、社内研修で整備した内容をロータッチとして顧客向けのセミナーとしても発信するという取り組みが行われ始めます。また、メールやサイトなどのテックタッチも挑戦し始めるタイミングです。なお、テックタッチとはカスタマーサクセスのあらゆる案内を言葉に落とすため、「言語化」を急速に行うことも意味しています。私がYou Tubeチャンネル『カスタマーサクセスTV』で解説した下記動画もご参考ください。
製品力：製品の強みができはじめ、サクセス事例を発信する
中～強い。PMFを終え、売上1億円～の達成が出来ている製品は、何かしらの製品の強みを有しており、顧客からの評価も高まっている状態です。この製品の強みをマーケティング活動として発信していくため、顧客の事例をITReviewなどに掲載いただくことをカスタマーサクセスが依頼する、といったことも発生してきます。
製品価値：コアな機能がわかり、オンボーディング体制を整備する
コア機能の発見。事業の立ち上がりからPMFに向けての活動を経て、これが顧客に評価されている中心的な機能なんだということが明確になってきています。
カスタマーサクセスとしては、このコア機能をオンボーディングしてもらうための仕組み作りや、コア機能の利用状況をKPIとして管理する仕組み、コア機能が使われていなければ促進するコミュニケーションなどを推進する必要があります。改めて山田ひさのりさんの下記記事も併読すると良いでしょう。
開発の主眼：既存のコア機能を改善して、利用率、競争優位を高める。
既存機能の改善。コア機能を発見し、この利用率をKPIとして追う過程で、より便利にしていくためのUX改善やテンプレート設計などを行っていく時期です。またコア機能を軸に、周辺機能を強化して、より便利にしていくことも求められます。加えて、MOAT、競争優位、競合への先行を意識します。カスタマーサクセス責任者の方はデルタモデルも頭に入れておくといいです。
販売単価：価格見直しにより中単価、契約期間延長へ
中単価。事業立ち上げフェーズで製品導入のROIや、競合製品の価格をキャッチアップした後に、改めて価格表を見直す時期になります。価格見直しにはカスタマーサクセスの肌感覚も重要です。
コアな製品価値から顧客に提供している課題解決の大きさ（相手は企業なので売上の拡大やコストの縮小など）を考えたときに、いくらで設定するのが双方フェアなのかを試行錯誤します。また契約期間の延長（3ヶ月→半年、1年）を試みる時期でもあります。私はスケールベースに価格に関する意見を聞いたりしましたので、SaaSの価格設計に詳しい担当から話を聞いてみるといいです。
対象顧客：アーリーアダプターで、顧客層を拡大していく
アーリーアダプタ。事業立ち上げ期にわかった価値提供できる顧客のセグメントに対して積極販売することになります。まだ事例が無数にあるという状態ではないのですが、事例がなくても提案が刺さっていれば導入するという層に販売することになります。カスタマーサクセスはできるだけ幅広い顧客に、深く課題解決をした成功事例をどんどん作ることが求められます。
セキュリティシートの提出が求められるなど、顧客の要件水準が高くなるフェーズです。
KPIデータ：製品活用データをカスタマーサクセスが可視化
製品活用データ。コア機能の製品利用データはすでにBIツールなどで可視化できている状態です。企業によってはカスタマーサクセスのヘルススコアツールを導入する会社もあるでしょう。チームでカスタマーサクセスの目標を追っていくため、定期的に実施する会議体を作り、KPIをもとに会話をする機会が増えてきます。なお、カスタマーサクセスのデータ管理であれば弊社も導入しているCustomer Coreがおすすめです。
openpageの支援：カスタマーサクセスのオンボーディング、ウェビナーのコンテンツ整備とデジタル化。合わせてカスタマーサクセスのベストプラクティスを共有
いわゆるカスタマーサクセスらしい活動を立ち上げるのがこのフェーズであり、弊社のopenpageシステムで、顧客のオンボーディングに対するタスクを整備する機能の提供や、ウェビナー含むカスタマーサクセスコンテンツのデジタル提供＆視聴計測、これに伴うカスタマーサクセスのためのベストプラクティス情報提供などを行っています。
カスタマーサクセスは立ち上げ期からタスク多忙になるケースが多く、価値ある活動に注力できるように、次の成長フェーズも意識した形で、毎Qずつ発展するような支援を心がけています。下記は取り組み事例の一部です。
カスタマーサクセスフェーズ③「CSベストプラクティス期」
資金調達フェーズ：資金調達5億円以上、メディアも注目するベンチャー企業に。カスタマーサクセスも成熟化、ベストプラクティスとして発信も期待される。
シリーズC以降、資金調達5億円以上、メディアでも注目されているような有名スタートアップになりつつあるフェーズです。弊社の取り組みとしても、CSPROUD、CSHEROといったカスタマーサクセスの大型イベントにて、カスタマーサクセスにおいて著名なベンチャー企業の登壇協力を頂き、お取り組みを発表頂いたりしています。（マネーフォワード様、ユーザベース様、キャディ様、LayerX様など）
CS人数：10人～を超える大所帯になり、カスタマーサクセス部内でチーム分業を進める
10~100人。SmartHRのような有名SaaSであれば、カスタマーサクセス組織だけでも100人に近い規模に近づきます。会社規模、タッチモデル、地域などでチームが分業化されます。新卒社員のカスタマーサクセス配属もありえます。下記記事にカスタマーサクセスの組織に関してまとめています。
主な目標：単価アップ（クロスセル、アップセル）
単価アップ。すでに有名な製品かつ効果的なソリューションで、チャーンレートは1%前後に落ち着いているはずです。チャーンレートを維持した状態で、上位プランへのアップセル、複数製品のクロスセルが主な目標に変わってきます。新規事業やM&Aによる事業買収などで製品数が増え、◯◯ソリューションチーム（例えばHRソリューション、会計ソリューション）のようにカスタマーサクセス組織の中でも製品ジャンルごとに目標をつけることもあります。こちらの記事もご参考ください。
財務目標：NRRを高める、営業利益を出す（カスタマーサクセス運営コストを下げる）
NRR（売上継続率）。マスのターゲット層に拡販していくうえで解約率を下げないように工夫しつつ、エンタープライズ顧客を中心にクロスセル・アップセルによるNRR拡大を狙うようになります。機能拡張により顧客への価値提供を高め、費用対効果を上げることで単価の向上を狙います。また会社が上場することでPERを意識し、営業利益を出す（事業運営コストを抑える、効率化する）動きも進みます。カスタマーサクセスにおいてはテックタッチによるコスト削減などコストを抑えるためのチームやプロジェクトが組成され始めます。売上継続率に関しては下記『カスタマーサクセスTV』のYou Tube動画でも解説しています。
タッチモデル：あらゆるタッチモデルに展開し、カスタマーサクセスのデジタル化がより発展する
ハイタッチは成熟し、顧客・社内の育成/案内の仕組みができあがっています。ロータッチ、テックタッチ、コミュニティタッチを含めた、あらゆるタッチポイントにおけるカスタマーサクセスを整備していきます。
カスタマーサクセスのコミュニケーションもデジタル管理できるようにし、顧客の反応がデータで取れる体制も進みます。
製品力：複数領域の製品を展開し、マルチプロダクトのカスタマーサクセス体制が求められる
強い前提で複数製品を展開。例えばSansanに対するBill One、freee会計に対するfreee労務のように、コア製品を軸に複数事業が展開されるようになります。これにより、1人のカスタマーサクセスが複数製品を取り扱う、ないしは事業部ごとに別の製品のカスタマーサクセスを行うといった組織に変わっていきます。他の領域に展開していくうえでのカスタマーサクセスメンバーの再オンボーディングも必要になってきます。加えて、未導入プロダクトがあればクロスセルするという動きをカスタマーサクセスも行う必要があります。クロスセルに関しては下記の動画でも解説しています。
製品価値:確かな製品価値に対応できる優れたカスタマーサクセス業務
強化。このフェーズまで来れば、強力な製品価値が生まれているはずです。Sansanにおける名刺取り組み技術、のような差別化できる機能を有している状態です。カスタマーサクセスにおいては、この強みをよりスムーズに顧客に体験していただくためのフロー整備やKPI管理、CSメンバー育成のレベルを高めます。セミナー発表で聞くような、いわゆる「カスタマーサクセス」が整備されるのは実はこの時期です。
開発の主眼:売上を拡大させていくための新規事業開発と、新領域に対応できるカスタマーサクセス
新機能開発。ベンチャー企業である以上、絶え間ない成長が求められます。そしてSaaSにおいての事業成長とは、顧客の業務プロセスにおけるIT化、デジタル化の範囲を拡張することで、顧客の投資金額が高まることで実現します。その結果として売上がもたらされます。そのため、開発の主眼としては、これまでの顧客の他部門や、もしくは全く別ジャンルの顧客に向けた新製品開発が盛んになります。M&Aにより新しい事業を買収するということも起きます。カスタマーサクセス部としては成長＝事業範囲拡張に対応できる準備を常にしなければなりません。この製品拡張の戦略は、米国ではコンパウンドスタートアップ戦略と呼ばれています。
販売単価:高単価化に伴うプロジェクトマネジメント、コンサルティング力のアップ
中単価〜高単価。これまでの取引の信用から、超大手企業との取引が可能になります。SalesforceもSMB（中小企業）の取引の積み重ねから信用を生み、大手企業に販売を拡大させることで高単価を実現しました。
SaaSにおいて高単価の案件を獲得するということは、ITコンサルティングやSIerもある意味ではライバルになってきます。そのため、事業フェーズが後半になり、単価が高まると、業務の進め方としてDXコンサルティングやプロジェクトマネジメントの要素が求められてきます。
Salesforceもカスタマーサクセス部門の中に専門的なIT、戦略、DX、UXなどのコンサルタントを採用しています。下記の動画でも優しめに解説をしています。
対象顧客:顧客のマジョリティ化と、提供サービスの成熟化
マジョリティ。顧客は完成されたサービスを求めます。製品やサービスはある程度成熟している前提で取り組む必要があり、事業運営の不備はクレームリスクになります。
顧客の期待は初期の顧客に比べて高く広い範囲になるため、書籍キャズムの中で解説されていたホールプロダクトが求められます。ポールプロダクト理論については下記の記事でも簡単に解説がされています。
KPIデータ:IRに伴うカスタマーサクセスの変数管理と、ヘルススコアの整備
ヘルススコア。このフェーズの企業は大抵は上場しており、IRのため精度の高い予実管理が求められます。そのため、契約社数、解約率を予測する変数を経営企画部門が用意してマネジメントする必要があります。
その過程でカスタマーサクセス部門内ではCSopsが整備され、現場のアクションに落とし込める具体的なヘルススコアやKPIの設計が行われます。ヘルススコアに関しては下記の動画でも解説しています。
openpageの支援：専門性が求められるカスタマーサクセスのDX化、プロジェクト支援
このフェーズになると、カスタマーサクセスで求められるプロジェクトの専門性が増してきます。弊社で相談をいただく内容も、オンボーディングの自動化・DX化、コミュニティ立ち上げ、複数製品のアップセル/クロスセルの体制整備、プロフェッショナルサービスの開発、Opsチームの立ち上げ、ヘルススコア設計など多岐に渡ります。
用途に合わねてopenpage製品によるカスタマーサクセス活動のDX化（オンボーディング、コミュニティなどのデジタル実施）やプロジェクトに合わせたコンサルティングなどでお手伝いをするケースが多いです。
まとめ
同じカスタマーサクセスと言っても、会社フェーズごとに求められる役割や目標、アクションなどが異なってくることがわかると思います。
弊社openpageでは、各フェーズそれぞれに適したコンサルティングやデジタルサービスを提供しておりますので、お気軽にお問い合わせください。また製品サイトでは、カスタマーサクセスに関するブログやホワイトペーパー、メルマガなどを配信しておりますので、こちらもよろしくお願いします！