プロジェクト立ち上げの学びと勘所 #BtoB事業開発アドカレ2023
これは何か
この記事は、BtoB事業開発アドカレ18日目の記事です。前回は 株式会社ユビーの髙原さんによる「BizOpsってやること多すぎじゃない？ 事業スケールで起きたひずみとその後」でした。
はじめに
自己紹介
ご無沙汰をしております。株式会社助太刀でプロダクトマネージャーをしている藤田です。助太刀は、「建設現場を魅力ある職場に」をミッションに人手不足を解消するマッチングプラットフォーム「助太刀」や正社員採用が行える「助太刀社員」を運営しています。今回は新規部門やプロジェクト、新規機能開発などの経験や学びをもとに書いていきます。
最初が肝心
フランクリンD.ルーズベルト大統領は、就任100日間で、議会に15件の教書を送り、15件の主要法案を成立させ、10の演説を行った。また週に2回記者会見と閣僚会議を開き、海外の国家元首と会談を行い、1つの国際会議を主催し、国内政策と外交に関してあらゆる重要な決定を下したが、恐怖を示したりパニックに陥ったりすることは一度もなく、機嫌が悪くなることさえめったになかった
私は、これまでプロダクトリニューアルや新規機能、MVVのバリュー刷新などを担ってきました。スタートアップとして、プロジェクトや組織再編、新チームの立ち上げなど、変化が早い環境で働いていると感じています。プロジェクト立ち上げに限った話ではないですが、特に最初は肝心で組織化や着任後にいかに期待以上の初期の成果をあげられるかにかかっています。成果に見合わなければ役割変更や見直しもある一方で、向き合う問題やチーム構成や個人のケイパビリティはその都度異なり、その時々に合わせて適応していくということが求められます。今回はプロジェクト立ち上げ期においての失敗や経験を通じて得た学びや進め方を書いていきます。
勘所
外すことのできない大事なところ。肝心なところ。急所。
深く多面的に考え、常にゴールの目線を合わせる
まず言わずもがなですが、プロジェクトにおけるゴール設定や認識が擦りあっていることが重要です。しかし、売上など定量的な成果として判断できるものではなく、プロダクトやバリューなど施策自体が短期的な成果として判断しづらいものは、定量的なゴールを設定することが難しいこともあります。その中で、特定の点数化された選定軸によってデジタルに決めていくことや、レベル感を下げ具体化されたアウトプットのみで決めればいいわけでもないです。顧客に対する価値や事業成果という点においてはかけ離れたものになる恐れもあります。
加えて、一時的にゴールやアウトプットの方向性としての合意が得られたとしても、現時点の情報の中で一旦決めたということもありえますし、理解が進む中でアップデートするということもあります。相手の言質や一時の合意だけを拠り所にするというよりは、本質的なゴールとして成果につながるかという視点で、ゴールや問題そのものを疑い見直すことや、顧客や社内のステークホルダーと絶えず目線合わせをしていくしかないと考えています。
推進システムを構築する
「船頭多くして船山に登る」 - 指図する人間が多いために統一がとれず、見当違いの方向に物事が進んでしまうたとえ
立ち上げ期の議論の場にたくさん人を集めて収集つかないことは避けなければなりません。しかし自分よりも解像度や高いスペシャリティを持っているメンバーがいる際に、プロジェクトへの巻き込み方として必要なことや、起きてしまうこともある思います。ファシリテーションの能力次第もありますが、推進方法を構築しルールとしての決め方を決めていくことが必要になります。
今年10月から当社のミドルマネージャー向けに「急成長を導くマネージャーの型」で知られる株式会社EVeMのマネジメント研修を3ヶ月実践してきました。その中で推進システムを構築するという型は重宝しています。目的（可視化・報告・議論・意思決定）とステークホルダー別にコミュニケーションチャネル（会議・非同期でのチャット）を分け仕組みをデザインしていきます。加えて、前述した本質的なゴール設定と進捗に応じて、常に推進システムを見直してく必要もあります。
チームを動かすための、5つの仕組みがあります。
1. 進捗の可視化（チームの主体的な活動がどのように進んでいるか、常に見えるようにする）
2. 情報共有（チームメンバーの業務効率や意思決定の質を引き上げる情報を共有する）
3. 報告（知るべき人に知るべきことが、適切なタイミングで伝えられるようにする）
4. 議論（1人で生めない解を、複数人の議論により産めるようにする）
5. 意思決定（決めるべきことが決められるようにする）
この5つの仕組みをチームに装着することで、作った戦略・組織が動き出します。マネージャーは、この仕組みをデザインし、戦略、組織が機能するようにしなければなりません。
自ら情熱を注ぎ、モメンタムをつくる
まずモメンタムは小さな勝利の積み重ねから生まれます。自分たちの進捗を社内や社外に示し続けることがモメンタムの醸成につながります。
いざスタートした時に、チームとしてまずは小さな成功を積み重ねることが初期のモメンタムをつくると言われています。ただ、モメンタムを意図的に作れるかというと烏滸がましく自信もないですが、チームは個人の集合とし個々人が主体的に行動を促すことはできると考えています。そのためには、まずは自分が熱量をもっていることが前提です。その上で2人目を巻き込めるかということはイメージができます。懐かしいけど忘れてはいけない、迷うな遠慮はいらん「いますぐやれ」です（懐かしの「"Just Do It" Motivational Speech」を思い出せ）。
加えて、一義的な方法でモメンタムが作られるとも思えません。モメンタムは0か100かではないですし、1度モメンタムがついたとしても下がることもあります。それぞれのモチベーションや視座、個々のWILLやCAN、自己肯定感やチームとしての勝者のマインド、ヌルいだけでもツラいだけでもない組織、仕組みとしての評価やフィードバックなど、それぞれの相互の関係性を考慮して個人やチームに向き合い作っていくことになるはずです。
言語化し、解像度を上げるサイクルをつくる
解像度が高い状態とは、「一つの事象の原因や構造、流れを適切に要素分解したうえで、その一つ一つについて詳しく言える」状態と言える。
中身の戦略や企画・実行計画としてアウトプットしていくにあたり、市場環境・事業性・顧客ニーズ・社内構成など様々な観点から深く多面的に理解し言語化していく必要があります。ただ一度作ったら終わりではなく、絶えず解像度を深めていくことが求められます。経験則を言語化しグロースサイクルのように回すことで解像度を高めていくことで前に進めていきます。また、自分自身が深く考え判断し、スタンスを取れるくらい理解している必要があります。他人任せにせず自分自身の学習や習得も怠らないことが大事です。
信頼を構築し、チームをつくる
人を説得し動かすためには、エトス（信頼）・パトス（情熱）・ロゴス（論理）が重要
どんなに情熱を注いで、素晴らしい企画や計画など良いものを作ったとしても、相手の信頼を作らない限りは、人を説得し動かすことはできない（真理）。信頼は何から作られるのかという一辺倒な話もなく一義的な方法論で語るには難しいです。
マサチューセッツ工科大学（MIT）のダニエル・キム教授が、組織の成功循環モデルの中で、「関係の質」が高まると思考の質が高まり、それが行動の質と結果の質につながるという理論を提唱しています。
ここで語られていることは、成功は関係の質など個々の要素のどれか導かれるものではなくサイクルそのものから導かれるということです。つまり、信頼も思考や行動、結果の積み重ねに伴って構築されていくということです。そのために好循環を回す「核となる成功理論を持とう」ということを言っています。加えて、組織や仕組みがプラスに働いているかマイナスに働いているかという要素を注意深く見て仕組みとして取り入れる必要があるということです。例えば、初期の成果としてうまくいっているからと言って役割の比重を変えたことで、循環にプラスに働いていたことが崩れてしまうということもあるので見極めたうえでの運営が必要です。
考え抜いて最後は「えいや」、決めたらとっとやる
組織の利益を目指すという点ではみんなが一致しているときですら、意見の相違は発生する。…時によっては、いくら討論の回数を重ねてもコンセンサスが生み出されない。….もし明らかに意思決定段階に到達していれば、たとえコンセンサスが生まれていなくても、上級者が地位のパワーを使うことは正しく、時には避けられない。
考えて明らかに意思決定段階に到達していれば、自信を持って最後はえいやで決めることも大事ということです（えいやはおじさん用語）。私も上司から、大体わかってきたらからとっととやれと言われることがあります。その感覚的なもの、経験則からくるものは結構大事だと思います。決まったらとっととやる、全員でコトに向かい、全員で協力する。
最後に
最後まで読んで頂きありがとうございました。プロジェクト立ち上げの際に忘れてはいけないポイントについて書いていきました。個人的には日々求められている/求める仕事の進め方に近い内容かと思います。こたつ記事ですが年末にでも温温見てもらえると嬉しいです。2023年もお疲れ様でした。事業開発アドカレ最後まで駆け抜けましょう。
助太刀では幅広い職種を募集しています。ご興味あれば、まずはカジュアルにお話ししましょう。
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