「豆腐か白い塊か」: 相模屋食料 鳥越社長の経営哲学
相模屋食料は、日本の長い経済不況にも関わらず、驚異的な成長を遂げた企業です。この記事では、その秘訣に迫ります。日本が経験した「失われた20年」と呼ばれる期間中、多くの企業が停滞していました。しかし、相模屋食料は異なりました。2000年にはわずか23億円だった売上高が、2024年には400億円にまで跳ね上がりました。この20倍にも及ぶ驚異的な成長は、いかにして達成されたのでしょうか？
書籍「妻の実家のとうふ店を400億円企業にした元営業マンの話」をもとに探っていきます。
📈 豆腐市場の規模と相模屋食料のシェア
豆腐市場は約5000億円から6000億円の規模を誇ります。
相模屋食料は2023年において年商400億に上るため、豆腐市場において約8%のシェアを占めます。2002年においては23億円の年商であったため、右肩下がりの日本市場において相模屋食料の成長は顕著です。
🏢 経営の転換点：鳥越社長のリーダーシップ
鳥越淳司氏は2002年に相模屋食料に入社し、その後社長に就任しました。
2007年には社長に就任し。鳥越氏のリーダーシップの下、会社は多くの豆腐メーカーを買収し、新しい商品を次々と市場に投入していきました。特に、「ザクとうふ」や「BEYOND TOFU」のような革新的なマーケティング戦略が話題となり、会社の知名度を一気に高めました。
📊 売上高の推移と未来への展望
鳥越氏の入社以降、相模屋食料の売上は順調に伸び続けています。2023年の売上予想は400億円とされており、これは鳥越氏の施策の成功を如実に示しています。鳥越社長が特に重視しているのは、製品の質に対する認識です。数字だけに捉われる経営では、豆腐ではなく「白い塊」を作ってしまうことになります。この比喩は、質の高い製品を作ることと、単に数値目標を達成することとの間に存在する緊張関係を示しています。鳥越社長は、原価削減や売上目標よりも、まず「おいしいものを作る」ことに焦点を当てています。
📊 赤字企業の救済と相模屋食料のアプローチ
多くの豆腐メーカーが赤字に苦しみ、相模屋食料に救済を求めています。これらの企業が共通して陥っている罠は、数字に目を奪われてしまうことです。鳥越社長は、買収する企業に対して、数字の話を一時置いて、その企業が最も良かった時期や売れ筋商品について振り返ることを促します。これは、原点回帰によって売上を持ち直すための重要なステップです。
🔁 N字再建: 財務的アプローチと長期成長
最近の相模屋食料の財務戦略は「N字再建」として知られています。
これは、既存の設備で黒字化を達成した後、設備投資を行い、再び赤字になる可能性を受け入れるという方法です。これにより、長期的な成長軌道に乗せることができます。投資による一時的な赤字を受け入れることで、最終的には市場トレンドに乗った設備更新と成長を実現します。
🌟 商品の革新：「BEYOND TOFU」シリーズ
2012年のザクとうふの発売は、相模屋食料にとって大きな転機でした。これは鳥越社長の攻めの姿勢を示し、その後の多くの革新的な商品開発につながります。「マスカルポーネのようなナチュラルとうふ」や「枝豆風味よせ豆富」など、新商品の開発は市場の拡大に大きく貢献しました。
相模屋食料の成功の鍵は、その革新的な商品開発にあります。
特に「Beyond豆腐シリーズ」は、市場に新風を吹き込みました。中でも「うにのようなビヨンドとうふ」は、味わいと食感が海に近いとして注目を集めました。
こうした新商品は、伝統的な豆腐のイメージを覆し、新しい客層を引き寄せる要因となりました。
💡 市場のトレンドに乗る: 成長への鍵
相模屋食料の成長は、ただ同じことを繰り返すのではなく、常に新しい挑戦をしながら市場のトレンドに乗ることから来ています。
長引く経済不況の中でも、相模屋食料は23億円から400億円へと飛躍的に成長しました。この驚異的な進化は、鳥越社長の非伝統的な経営手法と独自の市場戦略によるものです。彼は数字追求にとらわれず、「おいしいものを作る」ことに注力し、革新的な「BEYOND TOFU」シリーズを市場に投入しています。これらの施策が、逆境の中での成功の秘訣です。
経営哲学や詳しい施策は書籍「妻の実家のとうふ店を400億円企業にした元営業マンの話」で紹介されています。
併せて読んでみていただけると嬉しいです。
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