PMFまでたくさんの失敗を許容できる、プロダクトマネジメントの考え方。
こんにちは。プロダクトマネージャー の武政です。
こちらは8/30の開発PM研究会で「PMFにむけて"進歩的な失敗"をたくさん許容できる土台を作ろう。」というテーマで登壇しました。
ターゲットは新規事業の立ち上げやスタートアップの1人目PMになることを考えている方、1人目PMの採用や受け入れを考えてる方などです。
今回の登壇テーマ
スタートアップの1人目PMが入社後、はじめの90日の取り組みをご紹介。
Product Market Fit（PMF）とは？ ここでは以下の意味で使っています。
注力領域として設定した顧客に対して、
事業として成長可能な対価を得られる課題を特定し、
解決手段をプロダクトを通して提供できている状態。
当スライドのコアメッセージ
スタートアップのBtoB事業。0→1段階はどんな状態？
内容の前提共有として、はじめにスタートアップにおけるBtoB事業の0→1段階がどのような状態かの説明です。
BtoB事業の0→1段階とは？
一言で言うと、最初のPMFを達成するための探索段階です。
PMFまでの達成プロセス上で青文字部分1~4のプロセスを、何度も繰り返し進めていくことになります。（左）
"PMF"といっても達成状態には注意が必要です。例えば1年後に3億円の売上を達成することができたa,bルートでも、3年後に4億円になるbルートの3億円と、3年後に10億円になるaルートの3億円では、その性質と現時点でとるべきアクションは全く異なります。（右）
顧客と解決する課題を設定した時点で、事業の成長曲線はおよそ決まります。これはそのソリューションを必要とする顧客数、課題解決による顧客側のインパクトはコントロールすることができないからです。
大きな成長から逆算した、大玉のPMFルートの設計が重要です。
0→1段階のプロダクト開発の課題とは？
この段階では事業進捗や新しい事実の発見によって、事業は前進します。これは前提条件が容易にひっくり返り続けることを意味します。
一方でスタートアップには資金という寿命が存在します。それが尽きるまえに"顧客価値の高いプロダクトを作る"ことが求められます。
この矛盾が大きな課題です。安易にプロダクトを作って提供価値を固定化してしまうと、この激しい状況変化に対応することができない。
本日2度目のコアメッセージ
ここまで「プロダクトさえあれば….PMさえ採用できれば…」というワンチャンは存在しない背景をお伝えしました。
ここからは前段の課題に対する解決方法の1事例をご紹介をします。
プロダクトの役割について全社で目線を合わせる
会社の中でプロダクトに期待する役割がズレていたら、事業や開発の方針が迷走して時間と資金を浪費することになります。
開発投資に対して効果的な「選択と集中」をするための軸が必要です。
まずは社内で「プロダクトが担う役割」を定義して、その方針をもとに更に「やること/やらないこと」を明文化しました。
開発だけでなく営業からも「これは枝葉のユースケースなので対応すべきではないですね」という声も聞こえる文化になりました。
手戻りを最小に過不足ない開発プロセスを設計する
前スライドで紹介した通り、プロダクトは開発時点で解決策のレベルを固定化する諸刃の剣です。一度つくると容易な変更はできません。
ステップ2「オペレーションの磨き込み」です。コードベースの半自動化など、プロダクト未満状態で解決策とオペレーションのPDCAをします。
ステップ3では優れた解決策をプロダクト化し、ユーザー自身がその成果を再現できる状態をつくります。
プロダクト開発の典型的な失敗パターン
作ったものが使われない、保守コストだけ払う状態は本当に辛く悲しい。
ABは典型的なよくある失敗パターンと、その何が問題なのかです。
ABを防ぐために前述の「C.PDCAした解決手段でプロダクトを作る」の開発プロセスを設計しました。
本日3度目のコアメッセージ
このような形で0→１段階におけるプロダクト開発の課題設定と対策を会社に導入しました。以上が登壇内容のご紹介となります。
PMFまでたくさんの失敗に挑戦できるプロダクトマネジメントをしていきましょう！
おまけ（登壇時に未掲載）
こちらはスライドに記載した内容を設計するために、社内で取り組んできたアクションです。
基本的には入社後に事業と顧客と社内の解像度を上げる。
重点的な課題を解決する。または課題の発生を防ぐような取り組みを行っています。
以上、ご拝読ありがとございました！
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