最初にこの記事を書いてみようと考え、思いついたタイトル案は、「組織崩壊を防ぐために、マネジメントを妥協していないか」でした。そして、私自身ドキッとしました。約10年前DeNAにて史上最年少でマネジャーになりマネジメントで大挫折した当時、私自身がマネジメントの妥協をしたからです。 事業責任者代行や、ピープルマネジメント伴走事業を通して、数十以上のマネジメントの現場での試行錯誤を通しての学びを書き記すものとします。 またこの記事はあえてマネジャーと書いていますが、経営者の方は
本音を遠ざける無意識の理由多くの人が気づかないうちに、本音を隠してしまっています。 自分でも気づかないうちに、本音を遠ざける理由はいくつかあります。 第一に、私たちは自分の中にあるネガティブな感情や他者への批判的な思いを直視することが怖いからです。これらは、自分の理想像や社会的な期待に反するものであり、それが恐怖や不安を引き起こすことがあります。そのため、無意識に自分の本音を隠してしまうのです。 社会的なプレッシャーや、他者との関係をスムーズに保とうとする意識も、本音を
中途社員のパフォーマンス、経営者として把握できていますか？中途採用した社員のパフォーマンスが期待に届かない、社内で消極的に見える、あるいは前職のスタイルから抜け出せない。 経営者として、このような悩みを感じることはありませんか？ これらは、表面的に見える一部の現象に過ぎません。本質的な問題は、もっと深いところに隠れています。 オンボーディングがうまくいかない理由とは？2021年のエンワールド調査によれば、「オンボーディングを行っていない」最大の理由は「人的リソースが割け
離職が発生したとき、あなたは経営者としてどのように感じるでしょうか？ 正直、焦りを感じている 離職は避けられない現実だと思っている 実際のところ、辞めてくれてほっとしている 状況やタイミングによって反応は異なりますが、離職に対する思いは千差万別です。 しかし、どのような感情を抱いたとしても、重要なのは離職という「過去」にとらわれることなく、その出来事をどう「未来」に生かすかです。 この記事では、離職をただの問題として捉えるのではなく、組織をより強く、より進化させる
前回、「傾聴」する組織が本当に良いのか？というnoteを出し、「傾聴」偏重とも捉えられる流れに対する考えを書きました。 今回は、それでもマネジメントは傾聴から始めることが重要であるということをお伝えしようと思います。 「傾聴」のトレンドと今Google トレンドで調べてみると、「傾聴」という言葉は、ここ5年で2倍近い検索数の増になっているようです。SNS等、様々な場所でも「傾聴」という言葉が見られてるように感じています。 そんな中、ピープルマネジメントパートナー「Bal
「◯◯さんはマネジメントできていないよね」というコメントをしたことはないでしょうか？ または、「自分が2人3人いたら、マネジメントできるのに・・」と思ったことはないでしょうか？ 成長著しい組織においては、事業の成長よりも、組織の成長がボトルネックになることが多くあります。 そのため、上記のような「マネジャー人材の不足感」ということが多く発生します。 「マネジャー人材の不足」ではなく、「マネジャー人材の不足"感"」とあえて書いたのには意味があります。 というのも、今の組織に
営業に関するコンサルティングをしていると、「うちの営業が売れなくて」とか、「売れる営業が採用できなくて」とご相談をいただきます。だいたいの場合「私は営業が得意ではありません。」と答えています。決してクロージングをしているわけでもないし、謙遜しているわけでもない。 確かに30名ほどの営業組織で全月ノルマ達成した2人の内の1人だったこともあるが、適性検査で営業の特性はほぼ0だったし、著名な営業の方と会うとただただ敬服しています。 マネジメントパートナー「Lead*」という事業責
新規事業特化の営業コンサルとして、ベンチャー〜大手まで20社以上の支援をしてきました。 今回はその経験を通して感じた「事業立ち上げ期に必要な営業」に関して私なりの考えをまとめました。 事業立ち上げ期において困っている企業/営業パーソンの方がこのnoteで、新しい気付きや、次の行動に繋がる何かを得ていただけたら幸甚です。 特に以下の方に向けて書いていきます。 ＜経営者/事業責任者＞ ・営業経験があまりなく、どう営業を進めていけばいいか分からない方 ・営業を採用したがあまりう
