（シェア別荘）億レベルの別荘が380万円の会員権で利用できる理由
Grande（グランデ）の権利金は380万円（税抜）であり、一般的なリゾート会員権やシェア別荘と比較すると低価格です。現在までに関東・関西に100棟超を整備してきました。
低価格ですが、施設整備費を抑えているわけではなく、プライベートプール付ヴィラを中心としたラグジュアリーな仕様を中心に会員権を組成しています。
ヴィラ1棟当たりの会員数は12口（現状は業界最小水準の5口～6口で推移）が上限であり、口数を多く設定しているわけでもありません。
なぜ、このような仕組みづくりが可能となったのか。
結論からお伝えしますと、「Grande（グランデ）は会員権販売の収入で施設投資を賄う前提ではない」という運営方針が答えとなります。
具体的には、ヴィラ投資の30％～60％ほどが会員権販売の収入にあたり、残りの40％～70％は弊社が自前の宿泊事業として自己投資を行う前提で運営しているため、会員権の価格を低く抑えられています。
また、所有権方式ではなく、「利用権方式」としていることも低価格化が可能な理由となります。
さらに利用権方式とすることで、固定資産税、火災保険などを負担いただく必要が無い点も会員の方のメリットとなっています。
【リゾート会員権の競争MAP】※某協会の講演会レジュメより
ホテル事業と会員権事業をハイブリッドにする理由
国内会員制リゾートやシェア別荘は、多くのケースで運営収支が赤字です。
最近、登場した事業者の多くも会員権や小口化した不動産の販売益に依存しており、運営収支は厳しい水準と推察されます。
歴史を遡ると、このようなビジネスモデルの会社は、既にいくつか破綻しています。
下表は近年の会員制リゾートの破綻事例です。
パルアクティブ（東京都）
2008年破綻
入会金100万円～400万円、年会費3～5万円を払えば、無料あるいは特別料金でリゾート施設を利用できるという仕組み。シニア層を中心に1万人を超える会員を確保したが、入会金で稼いだ売上を広告宣伝費に投入する自転車操業である上、低額に設定した利用料金による運営収支の赤字で2008年、経営破綻。会員の権利は消失。
東京レジャーライフクラブ（神奈川県）
2012年破綻
会員制ホテルとして、ホテル箱根パウエルやホテル伊藤パウエルなどを運営。景気低迷による法人客の退会や東日本大震災の影響による売上の低迷で、物件の維持管理費負担に耐え切れず、赤字決算を散発。
2012年、運営会社である東京信用販売㈱が民事再生法の適用を申請。
㈱サンダンスリゾート（東京都）
2014年破綻
2014年6月、民事再生法を申請。68万円の安価な会員権を販売していたが、東日本大震災による市場低迷が原因で会員権販売が低迷。利用料収入では、固定費を賄えず、経営破綻。再生計画案の作成見込みが立たないとして、再生手続きはその後、廃止となり、破産。
エメラルドグリーンクラブ（東京都）
2019年破綻
千葉県鴨川市、神奈川県箱根町で会員制リゾートホテルを運営していた。景気の悪化と施設の老朽化により会員数の減少、預託金方式を採用していたため、その償還によって資金繰りがひっ迫。2019年、運営会社の安達事業グループが民事再生法の適用を申請。
日本オーナーズクラブ（東京都）
2019年破綻
リゾートホテル施設の区分所有権販売を主体に事業展開。保有施設はバブル期には国内25施設、ハワイに3ヶ所まで拡大。その後、バブル後に会員離れが加速、分譲販売業務を順次停止し、賃貸業務へのシフトなどを試みたが、業績は低迷。2019年7月、民事再生法の適用を申請。
上記の破綻例に共通するのは、
運営赤字 ⇒ 資金繰り悪化 ⇒ 新施設の整備進まず ⇒ 商品の魅力低下 ⇒ さらなる資金難
という負のスパイラルです。
運営収支が赤字の会社は金融機関からの資金調達も厳しくなりますので、当然の結果かもしれません。
上の会員制リゾート破綻の歴史から導き出された結論として、
「運営面で収益が確保できない＝破綻リスク大」が会員制リゾート事業の“法則”といえそうです。
このような歴史に学び、会員制リゾートビジネスの問題点を明確化、解決方法を検討した結果、
Grande（グランデ）では「高収益な宿泊業」の土台の上に、会員制度を構築すべきと考えています。
そのような考えのもと、会員権の販売動向に左右されない安全性の高い制度設計を念頭に事業ノウハウを磨いてきました。
国内NO.１のバケーションレンタル・グランピング事業を構築
私たちが直営する宿泊事業は、スモールラグジュアリーホテル業態、バケーションレンタル、グランピングなど複数の業態に分類されます。特にバケーションレンタルやグランピング分野では、弊社は国内トップ企業として、認知されています。（2022年10月現在、国内最多の32施設を展開しています。）
また、グループのリゾート関連事業の強みとして、分社化した㈱ブッキングリゾートによるダイレクト販売の構成比が95％以上を占めている点が挙げられます。
宿泊業界では、“楽天トラベル”や“じゃらん”のOTA依存が進み、直販比率は20％～30％が一般的です。
95％超の直販比率は珍しく、このビジネス構造がコストを抑えた効率的な運営につながっています。
専門性の高い人材や集客ノウハウの蓄積が会員権の低価格化につながった
ブッキングリゾートは、自社グループ施設を含む全国、約170施設の集客支援業務を担当しています。
バケーションレンタルやグランピングのマーケティング支援を事業領域としており、2022年８月の月間取扱高は15億円を超える規模まで成長しています。
参照元：PRTIMES https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000132.000052784.html
2022年5月～2023年4月の年間取扱高規模は100億円規模に達する見通しで、宿泊施設へのマーケティング支援業務自体が弊社グループを支える収益源となっています。
㈱ブッキングリゾート運営 https://www.resort-glamping.com/
集客業務自体をビジネス化したことで、専門性の高い人材の育成、多様な広告運用ノウハウの獲得、100を超えるWEBサイトによる集客プラットフォーム構築が実現しました。
このような強力な集客力をベースにした施設展開を行っているため、ホテル（宿泊運営）事業が堅調に推移、会員権の低価格化につながっています。
Villaの1棟当たりの年間収入は2000万円～5000万円の高水準
Grande（グランデ）ではヴィラ1棟当たり上限12名までの会員数で施設を運営するという自主ルールを設けています。その運営ルールから、下記の計算式が成り立ちます。
12口（1棟の最大会員数）×16日（会員利用可能日数）＝192日
年間365日－192日（会員の最大利用日数）＝173日（ビジターに販売可能な日数）
※16日の利用日数については、既存会員や取引先（企業経営者や医師を多く含む）にヒアリングを行い、決定しています。理屈上は、365日÷16日＝22.8125となり、22口まで設定が可能ですが、これではハイシーズンの予約が取れない仕組みになってしまいますので、12口としています。
ビジター販売の日数確保により、ヴィラ1棟の年間収入は2000万円～5000万円を確保できています。
繁盛旅館の1室あたりの年間売上高が1500万円前後という事実をお伝えすると、いかに高水準であるかがお分かりいただけるかと思います。（この水準は大手OTAに頼っていては、ほぼ不可能なレベルです。）
このビジネスシステムが、380万円という会員権の値ごろな価格設定の拠り所となっています。
今後も自社集客の強みや開発経験を活かし、まずは2024年末のGrande（グランデ）の利用対象ヴィラ200棟を達成するべく、努力していきます。
