【コンサル】有害社員と散った会社その4

有料記事はその3と後数回だけにするつもりの村上です。
前半も内容十分ですが、後半はさらに役立つのでご購入お願いします！

＠鷺沼発
マネーコンサルティングスラッシュオー
＆資産バランスプロジェクト

さて、今回はまず前回の続きのドラッカー的なK社の見方を
お伝えしていきます。
後半では、ベースになる考え方や変革への抵抗などを
書いていきます。

過去記事をお読みになってからの方が、
ご理解頂けるかと思います！

早速いってみましょー！

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【考察】組織を間違った方向にする4要因

ざざっと列挙しましょう。

1　組織を機能に基づいて細分化

2　上下関係を厳格化、またはない

3　現場と管理職の思惑にズレがある

4　間違った行動を報酬によって評価
です。

村上作成

K社に基づいて話していきます。
1　組織を機能に基づいて細分化
組織の細分化はされていました。
図では、「君はこれだけをやっておけばよい！」
と書いてありますが、
K社は少々違います。

各自が「俺はこれしかやりたくない。」
と考えていました。
※以下は村上が厳しい言い方をしているように
感じますが、そのままご本人たちの言葉を使っています。

社長は出社すればよい。

取締役は、数が少ないながら
お客さまのところに雑談をしに行けばよい。

Tさん、Hさんは、出社すればよい。

Kさんは、言われたらデザインすればよい。

Mさんは、仕分けだけすればよい。

横の連携はありません。
うん。上手くいくわけありません(笑)

2　上下関係を厳格化、またはない
ここまでの話でご理解頂けてるかもしれませんが・・・
各自が上司と思っている人はいません。

自分がやろうと思ったこと？
をやって気が済んだら帰るので。

3　現場と管理職の思惑にズレがある
・相手がどんな案件を抱えているか？
・どんな問題を抱えているか？
・どういった仕事に興味があるか？
という仕事面も、
・家庭の状況
・趣味
・嬉しい悲しい出来事
というプライベート部分の
コミュニケーションがないので、思惑はズレます。

何度か取締役との意見交換で、
「〇〇さんは△△と言うだろう」
「■■さんは、✖✖と感じるだろう」
がことごとく違うのですよね。

4　間違った行動を報酬によって評価
報酬体系が社長の感覚と感情だったのも問題ですが、
数字（会社・個人）が全く加味されていませんでした。

一番の問題は、努力と言えない努力を評価していたこと。

例えば、タタキ台となる見積もりは通常1つで十分です。
その後仕様が変更になったりするので、あまりに数が
多いのはむしろ無駄と言えます。
※受注に繋がらない見積もりは社内で減点になる会社もあります。

しかし、某方がタタキの段階で見積書を7種類も作っておりました。
こういったところを
「がんばっている」
と評価してしまうので、生産性は落ちる一方です。

思い当たるかたは、この4つお気をつけください。

【考察】貢献し合うのが組織である

貢献と言うと大げさな！と思う方もいるかもしれません。
ですが、多くの組織は貢献し合って成り立っています。

もしご自身が関わる仕事が全部一人でできるならば
問題ありません。
※会社が大きくなりづらいという問題はありますが。

村上が在席した証券会社で考えると、
営業をする。
経理をする。
財務をする。
レポートを書く。
集客のためにマーケティングをする。
取り扱う商品選定をする。
法人の調達の相談や実務を行う。
などなど、一人ではできません。

自分が出来ること以外を誰かがやってくれるから
証券業務ができました。
だから、誰かに貢献してもらっています。
そして、営業職の時は営業として誰かに貢献していました。

また、業務には中間があります。
これは営業の仕事？それともマーケティングの仕事？
と悩むような中間のお仕事です。
それは、自分が得意なことを踏まえて
助け合う（貢献し合う）ことが良い組織として重要なことです。

村上作成

しかし、常に仕事に中間地点があるようでは困ります。
一緒に働く（貢献し合う）には、ルールが必要です。

K社については、みなさん想像つくと思いますので
ここでは触れません。

Pixavay

【考察】新事業には組織を調和させるマネージャーが必要不可欠

新事業というより、会社にはマネージャーが必要です。
特に、K社のような人員で仕事をする場合
プレイヤーの能力よりもマネージャーの能力が重要です。

というのは、プレイヤーとしては通常みな大差がないからです。
やり方で差が出ているならば、やり方を共有すれば良いわけです。
それもマネージャーの仕事。

営業で言うならば、誰かの案件が重なった場合の調整や、
契約のもう一押しをするのもマネージャー。
そして、いくつかの能力が必要である営業の得手不得手で
戦略を練ったり、協力させるのもマネージャー。

少なくとも、個々人の成果の出来不出来を問う前に、
マネージャーの質を高めた方が早いです。