予期せぬ課題が日々発生するスタートアップ経営 〜求められるレジリエンスと組織の一体感〜
MIRARGOは次世代インフラとなるべく活動するスタートアップのパートナーとして、スタートアップの勝ち筋を共に描き推進する経営プロ集団です。本記事では、スタートアップの事業成長に必要な各プロセスに対し戦略的に働きかけ、起業家が目指す志の実現に向け二人三脚で伴走するMIRARGOのメンバーをご紹介します。今回は、MIRARGOより参画企業に転籍され、ボードメンバーとして活躍されている松林さんにインタビューいたしました。
ーー松林さんはMIRARGOのメンバーとして経営参画されていたスタートアップ企業に、今年から転籍されていますよね。現在のお仕事状況について教えてください。
働き方の多様性をサポートするDXプラットフォームを提供しているスタートアップ企業の取締役COOとして、国内事業を統括・執行しています。仰る通り、始めはセールス＆マーケティング領域を支援する立場で参画し、スポーツ業界でよく見られる、助っ人外国人のような形で、足りないピースを補強していくような動きから次第に経営面を全般的にサポートしていくようになりました。その功績を評価いただき、今年からは経営メンバーとして働いています。
ーー「経営」に興味を持たれたきっかけは何ですか？
元々「起業」や「経営」には興味を持っていました。新卒で日本政策投資銀行に入社し、その後広告代理店での新規事業立ち上げ、戦略コンサルでの事業設計と実務支援と、経営にまつわる業務・ノウハウを業務で実践しながら習得し、地方創生を担うベンチャー企業を北海道で起業しています。ベンチャー企業の経営期間は約3年ほどでしたが、実際に経営する立場に身を投じてその大変さを痛感しました。「経営課題」は、企業の数だけ存在します。特に、地方で業を営む上での人材獲得には苦労しました。人材の母数が少ないこともそうですが、仕事に対する価値観なども都内で働いていた頃とは異なる面も多く、最大限ワーク仕切れませんでした。「経営」に従事しながら再起をかけたいと考えていたところ、MIRARGOの小寺さんと出会い、MIRARGOのビジョンに共感し立ち上げから参画。以降、スタートアップの経営に従事している状況です。
ーー実際にスタートアップを経営をしていく中で感じる課題や、気をつけられていることはありますか？
スタートアップ企業は、社内制度・リソース・資金・人材と様々な面で、常に課題が生じている状態で事業を進めなければならないものです。スタートアップのいい面だけがクローズアップされがちですが、全てが未熟な状態であり、苦しい局面を乗り切らなければならない事の方が断然多いという認識は大前提として持つべきです。私が所属するAcallも然りです。そのような環境下、私が最も大切にしていることが2つあります。1つは「経営者としてのレジリエンス」、2つ目は「メンバーコミュニケーション、マネジメント」です。
1つ目の「経営者としてのレジリエンス」というのは、課題に直面した時の再起力をどれだけ強く発揮できるかですね。どんな企業であっても「経営」には浮き沈みが生じます。その要因は様々で、予期せぬ形で突然発生する場合もあります。そのような状態に陥った時、いかに冷静に物事を判断し課題を乗り越えられるかを経営者は求められます。私がAcallにMIRARGOのメンバーとして参画した当初は、社内で仕組み化できていない面も多く属人的で、経営陣の離職など組織崩壊に近い状態にまで陥っていました。今ある課題をどのように対処し推し進めるか、代表と何度も対話しながら持ち直しを図り、現在では合計80名ほどのメンバーが働くまでに至っています。
2つ目にあげた「メンバーコミュニケーション、マネジメント」は、今も正解を模索しながら進めている事案の一つです。立場上、私はリーダーとして企業を統率することが求められます。経営者観点では、ヒト・モノ・カネの最適なリソース配分や筋道を判断していかなければならず、時に厳しく現場を視なければなりません。一方で、会社を上手く機能させるためには、メンバーが相談しやすい雰囲気を醸成していくことも重要です。組織が大きくなるほど経営陣とメンバー間で距離が生まれ、意思疎通は難しくなります。メンバーが増えている今のAcallにおいて、これらの打開策として経営陣と現場で活動するメンバーのハブ役となるミドルマネジメント層のメンバーと密にコミュニケーションをとり、現場把握と情報伝達のズレを極力減らせるよう努力しています。
ーースタートアップの良い面だけをフォーカスする動きは私も不芳であると感じます。メンバーとの距離感の把握に、どの様にコミュニケーション取られているかもう少しお伺いできますか？
元々Acallに入社してくれているメンバーは、自社のビジョンに共感して入ってきてくれている方がほとんどです。だからこそ、困難や課題が多くてもしっかりと向き合ってくれているのですが、スピード成長が求められるスタートアップでは、方針転換が頻繁に起こることもしばしばです。Acallの場合、ビジョンと戦略にメンバーがズレを感じることで、社内の出力が落ちていく展開を何度か経験しました。経営方針を変える判断をした際は、ミドルマネジメントを担うメンバーに私の思考プロセスを丁寧に開示し、納得いただく機会を設けるようにしています。個々の意識が揃い、一体感を持って進むことができれば非常に強い組織を作れる会社だと感じています。
ーー今後はどのような事に挑戦してみたいと思いますか？
当面の目標は、Acallをグローバルにも通用する強いスタートアップ企業に育てることだと思っています。目標達成に向けて、①大企業との共創、②自走組織の強化、③グローバル拠点の拡大の３点を重点的に伸ばしていく考えですね。
1つ目の「大企業との共創」では、スタートアップ側に起こりがちな大企業の受託先ではなく、ビジネスパートナーとして対等な関係で互いに事業や企業の成長が感じられる活動となるよう物事を進めていきたいと考えています。大企業の豊富なリソースをスタートアップ側に上手く組み込むことができれば、一気に事業をスケールさせることも可能です。大企業側もリーンに動くスタートアップに直接触れることで、凝り固まった考えから一石を投じるきっかけが生まれたり、新規事業の柱作りに繋がる可能性が高まります。互いに好循環が生まれるような共創関係を作っていきたいと考えています。
2つ目は「自走組織の強化」で、1つ目とはいわば相反する内容にも思えますが、自分たちだけで圧倒的な成長と実績を作れる企業にしていかなければならないと思っています。そうでなければ、大企業相手に対等に主張していくことは難しく、適切な共創環境は作れないと思っています。
3つ目はグローバル市場での業務拡大ですね。シンガポールにグローバル拠点を設けており、まずはアジアから開拓を進めていく考えです。グローバル展開の推進は代表の長沼を筆頭に進めています。グローバル拠点があることのメリットは、マーケットが大きくなるだけでなく、グローバルな考えや市場トレンドなどの情報を入手することができ、Acall内のシンクタンクとしても機能している点です。拠点のあるシンガポールは、日本以上に働く環境の多様性やDX化が進んでおり、参考になる部分も非常に多く、サービスの改善にも役立っています。
3つとも進行中の事案であり、これらに対して結果を残すことが経営者に課せられた責務だと思っています。日々、様々な課題が生じるなかで、一つ一つ丁寧に向き合いながらもスピード感を持って取り組んでまいります。
Acall 取締役 / COO 松林 尚史
日本政策投資銀行、電通、 マッキンゼー&カンパニーを経て、スタートアップ向けGrowth支援を行う (株) MIRARGOに立ち上げメンバーとして参画。 経営戦略、マーケティング、法人営業経験を強みに、2023年5月に同社からAcallへ出向しSales & Marketing GroupのGeneral Managerを務め、2024年1月よりCOOとしてAcallへ転籍。