昇進昇格アセスメントに取り組んで約２２年が過ぎました。 未だにメンバー同士の議論のテーマになる「私たちのお客様って誰？」 「サービスを受ける受講者の方」 「サービス実施を決めていただける人事部門、あるいは経営層」 「両側含んで『その企業さん』」 昇進昇格アセスメントは実施の起点が人事部門や経営層であり、そのニーズに焦点があたります。 一方、能力開発を目的とした人材アセスメントの場合、実施の起点は人事部門や経営層ですが、能力開発の当事者は人材アセスメントの受講者の皆
こちらの記事を読んでいらっしゃる方、もうあえてコンピテンシーについて説明する必要ありませんよね。 成果に直結すると分析・検証された行動特性です。この分析・検証が実はポイントなんですが、かなりの確率で見逃されているというか目を瞑っているというか…。 社内で分析・検証するにせよ、外部のコンサルティングファームが分析・検証するにせよ、省力化した形での実施も散見されます。 ①ハイパフォーマー（古い？）の選定 ②ヒアリングの実施 ③共通する行動特性の抽出 ④外部コンサルティ
完璧で究極の人事評価制度、既に字面から昭和臭さが漂っています…。 ここ数か月間、新規のお客様からの人事評価制度についてのご相談に対応しております。これら新規のお客様ですが、新型感染症の影響をあまり受けていない業種業態の企業さんで、世間一般の逆風とは逆（？）に業績は好調、ただし、不思議なことに社員さんのモチベーションが目に見えて低下しているそうです。 「在宅勤務が難しい職種なので在宅勤務ができない。新型感染症予防を気に留めながらの通勤や勤務は面倒でストレスが溜まる一方」
以前、お客様からご相談を受けた「部長昇進昇格のためのアセスメント」についてです。 これまで昇進昇格アセスメントを実施されていなかった階層を対象にしたものであり、かなりの人数規模ということで、お客様内部の目線もあちこちに散らばり、ご相談の段階で「難しい案件になるかも・・・」との予感がありました。 私たちは早い段階から「難しいです」とお伝えさせていただいたこともあり、煮詰まるところまでいかなくて結果的に助かりましたが、最後、どのような形で落ち着いたのかを、何気なく曖昧に教えて
２０２１年９月から新サービスを提供させていただくことになり、合わせてＷＥＢサイトも簡単ですがリニューアルいたしました。 これまで多くの企業さんにご利用いただいてきた「未来のアセスメント無料版」「通常版」「上級版」ですが、お客さまである企業さんから数多くの意見を頂戴することになり、早速、内容をバージョンアップする運びとなりました。 新サービスの名称は「未来のアセスメント・遊動版」となります。 バージョンアップに向け、ある企業さんと二人三脚で取り組んできましたが、先方のご担
現状、私たち未来のアセスメントでは、お客様のご意見を参考にサービスのグレードアップを進めております。 「グループディスカッションの運営を自社でするのは面倒！」 「部下面談演習は？」 「もっと自由度を高くしてほしい」 「グループディスカッションだけでいいんだけど…」 これまで未来のアセスメントに対して寄せられた貴重なご意見の数々です。 そこで！ 2021年8月末より、新サービスとして「未来のアセスメント・遊動版（仮）」をリリースすることになりました。「未来のアセス
昇進昇格アセスメントの観点から話題が多い切り口ですが、この観点からすると、この施策を導入・実施されている企業さんは、押し並べてホワイト企業に該当すると考えます。 自社の昇進昇格制度をより確かなものにしようと、多くの予算を費やすこと自体、それなり以上の規模でなければ困難であり、また、合理性や客観性を重視する、あるいは時代性にも敏感であることを証明しているといっても過言ではありません。 今回、このような記事のイントロですが、続く内容は昇進昇格アセスメントを導入・実施していない
次の管理職やリーダーを選抜するといった趣が強い昇進昇格アセスメント、ヒューマンアセスメントですが、進め方一つで次のようなことも可能となります。 ✅５０人の部長の中から、「次の次の次の次」を狙えそうな３人を現時点で印をつけておく ✅プレイヤーとして全くダメな社員を集め、ダメな原因をコンピテンシーベースで分析する ✅営業担当、マーケティング担当、それぞれ１０名を選んで担当特有のコンピテンシーを把握、日常の成果と重ねて分析することで担当に求められるコンピテンシーを明確にすると
昇進昇格アセスメント、人材アセスメント、ヒューマンアセスメントと呼び方は様々なものがあり、手がけるコンサルティングファームも数多い業界ですが、不思議なことに内容そのものは大した差がなく、各業者、あの手この手で自称、差別化を図っている今日この頃です。 この大した差がない「内容」についてですが、意味として２点あります。 １点はケーススタディの内容、１点はコンピテンシーやマネジメントスキルの体系・構成、各業者は工夫を凝らした形で言ってはいるものの、呼び方が違うだけであって実質的
今回は短い記事になります。 ２０２１年３月１７日、第１回の記事として書き上げた「ある役員人事を見て」ですが、皆さんのご支援により「pv」も「❤」も記事の中でトップとなっております。あらためて御礼申し上げます。 さて、この記事の中では以下のようにご案内しました。 あくまで記憶の中での話なので、当然、１００％正解ではありませんが、その後も同じような場面の中で、同じような記憶が蘇ってくる日々を過ごしております。 「この方は確かこのコンピテンシーが高かったような」「この方も
約２０年ほど前でしょうか？ 人材開発業界を襲ったコンピテンシーという概念、駆け出しだった私たちも、このコンピテンシーに対応しなくてはと危機感をつのらせたものでした。 ところが蓋を開けると、お約束の「定義の拡張」の波に飲み込まれ、現在では、マネジメントスキルや能力特性などの意味で一般的に使われるようになってしまいました。 ただし、本来、コンピテンシーとは「高い業績・成果につながる行動特性」のことであり、マネジメントスキルや能力特性とは二段階で意味が異なります。 例えば、あ
今回は、同年代の方であれば懐かしんでいただける記事となります。 約３０年前、某自動車メーカーさんの某工場にコンサル案件で訪問したときの出来事です。 外部関係者用の駐車場に自分の車を駐車する際、係の人が「あんたの場合、駐車ブロックはここまっすぐ行って突き当りを右、１００ｍほど進んでフェンス突き当りの左側だから（面倒くさい感じで）」、もちろんその付近だけ敷物は砂利でした…。 約２０年前、某電機メーカーさんの研修での出来事です。 研修開始前、投影用ノートＰＣの準備をしている
私たちの昇進昇格アセスメントを継続してご活用いただいている企業さんでのお話になります。 その企業さんでは、年度に１回、ある階層をターゲットとした昇進昇格アセスメントを実施しています。この場合、毎年度の受講者の方のコンピテンシーの合計点を比較することが可能となります。 昇進昇格アセスメントの終了後、結果分析として以下のような…。 ✅昨年度と比較して全体的に平均点が低下しました ✅『考える力』の中では『理解する力』が０．１ポイント上がってます ✅一昨年度と比較して『考え
多いのか少ないのか全く予想が困難ですが、この記事を読んでいただいている方の中で、これまで昇進昇格アセスメントを受講された経験があり、そして担当講師から当日、フィードバックを受けたことがある方、または後日、フィードバックレポートが届いたことがある方、おそらくゼロに近い人数だと思います。 このような中での問題提起となると少し的外れかもしれませんが、一般的な観点、あるいは運営側の企業さん、御社側の人事担当者の方の立場で考えていただけければと本日、記事を書いております。 ２日間～
「本部は経営の改革の主導となり、現場は業務の改善の担い手となる」 どこかで懐かしく聞いたことがあるような、どこかの企業さんのコミュニケーションルームに掲示してある茶枯れたポスターの文言のような・・・。 一方、昭和臭さは別にして、内容的には違和感を覚えることもなく、確かに両輪が噛み合うことで企業さんの成長も約束されるような・・・。 本部や経営レベルでも、現場や業務レベルでも、それぞれ日常的に使用され、ご自身の使命として認識されている「改革」や「改善」ですが、各社各層各人の
私たちがこの事業を開始したころと比較して、ご活用いただく企業さんの数も増え、その知名度が上がってきていることをおかげさまで日々、実感しております。 一方、知名度が上がると同時に、やはりアンチの方の数も増しており、人材アセスメント、ヒューマンアセスメント、昇進昇格アセスメントに対する疑問、批判に直面する機会も増えてきております。 私たちの実感ですが、昇進昇格アセスメントなどに初めて取り組まれる企業さんよりも、継続的に取り組まれている企業さんからの疑問、批判が多いことも興味深
