シードスタートアップに求められるCOOとは
当記事は、2021年5月29日に行われたイベントをもとに文字起こし及び編集をしております。
〜はじまりは現COO高原さんから〜
岡澤：スタートアップ創業期のCOOに求められるのは何かというテーマで、ゲストとしてブランディングエンジニアCOOの高原さんをお呼びしました。
高原さん、自己紹介をお願いします。
高原： ブランディングエンジニアは2013年に創業して、現在8期目の会社になります。2020年7月にマザーズに上場しまして、やっている事業は、ITエンジニアの働き方に関わる事業を展開しており、プログラミングスクール・フリーランスエンジニアの支援・エンジニアの転職の支援、Webメディアのマーケティング支援をしています。
To Bに対しては開発とデジタルマーケティング、この両側面に対してDXを推進する会社です。
自分自身は、1991年に長野県に生まれ、小学生でプログラミングをする機会があり、そこからエンジニアという領域に興味を持ち始めました。最終的に大学時代に企業をさせて頂き、今に至るという感じです。今日はよろしくお願いします。
岡澤：まず共同創業者で代表取締役(CEO)の河端さんとの出会いから聞きたいのですが、最初の出会いというのはどういった経緯でしたか？
高原：元々大学時代に3社インターンをしていたのですが、1社目がオタクのマーケティングをする会社で、オタクが好きなキャラクターを分析をして、企業に合うキャラクターを推薦するアルゴリズムを開発している会社で働いていました。2社目がタクシーの相乗りサービスを開発する会社でした。３社目が漫画アプリの事業をやっている会社でインターンをしていました。その時、河端が営業をしたいというインターンとして面接に来ました。横の部屋で面接をしていたので会話を聞いていたのですが、当時の代表を論破している声が聞こえてきました。その代表はかなりロジカルな人だったが、論破して言い負かしていて、「こいつやべぇな」って思ったことを今でも覚えています。
岡澤： お二人は当時何歳くらいでしたか？
高原：僕が21で、河端は当時大学院生だったので、23とかですかね。
ちょうどその時受託の会社を立ち上げようとしていたので、営業できる人を探していました。「こいつだ」と思って、カフェに連れ出し「一緒に死にましょう。」と相談して、その後共同代表でのかたちで始まったのがブランディングエンジニアです。
岡澤：当時、CEOというポジションに立つという考えは、なかったんですか？
高原： 僕としてはどちらでも良くてどうするか話していたところ、河端が「おれ年上なので、CEOね」と言い、「あ、そうね。それでいっか」と納得しました。そもそもあまりこだわりはなく、お互いいつ交代してもいいよねという感じではじまったと思います。結果的に今の形がベストだと思います。
岡澤： なるほど(笑) はじまりの事業は受託だったんですね。
高原： 初めは受託をやっていて、システムの開発をひたすらやっていました。当時学生だったので、社会人の採用もうまくできませんでした。なので学生たちをたくさん集めて、自分たちも含めてひたすら開発をしているというのがはじまりでした。
その後は今の業態に移行しつつありましたね。2期目の終わりくらいに、資金調達を行い、売り上げを一回ゼロにして、事業変更をしました。ブランディングエンジニアとして元々やりたいことは「ITエンジニア領域でスケールする事業」だったので、プラットフォーム型の事業に転換しました。
岡澤： 受託をやっているときのCEOの河端さんと、COOとしての高原さんの立ち回りの違いって、何か意識されていた事はあったんですか？
高原: 受託の時は、河端は営業中心で会社の顔として動いていました。自分は、経験としてエンジニアや少しの営業、バックオフィス、マーケらへんなどがあったので、その辺りを広く浅くな形でやっていました。そうじゃないトップ営業のとこは河端が一任していました。
岡澤： その後新規事業をやるとなった時、どういう関係性でやっていたんですか？
高原： お互いがやりたい事業をやろうという感じで、それぞれでやっていました。パソコン教室をシニア向けにやろうということで、三軒茶屋でビラ配ったり、シニアをバスに毎月一回乗せてバスツアー旅行しますというサブスクをやり始めたり。いろいろやった結果、現在の事業にたどり着きました。でも本当にお互い好きな事業をやっていた。俺はこれをできると思う、自分はこれできると思う、俺はお前のこれはできないと思うなどいろいろ言い合いながら、各自やっていました。
岡澤： お互い何か一個のことに対してディスカッションして決めるというよりも、それぞれが別のことをやって結果が出た事業を一緒にやったわけですね。
高原： そうです、そうです。
〜お互いが全力で結果を出す〜
岡澤： 事業がうまくいかずピボットなどの時に、CEOとCOOがそりが合わなくて辞めてしまう例も体験談としてはあるのですが、高原さんの場合は、別のことをやりながらやりあえた要因ってなんだと思いますか？
高原： 逆になんで辞めちゃう？
岡澤： やはり1番最初、起業してこれやりたいからと、事業に共感して入ってきてる感がすごく強いです。その後、CEOの思考プロセスや新規事業を作るHowの部分でなんか違うなと思ったりして、そりが合わなくなってしまうことが多いなと。
高原： そういうことなんですね。事業に賛同してくる人は、COOというか、どちらかというと事業部長ってことですよね。事業部長になっちゃってるというパターンかもですね。
自分はとにかく会社が軌道に乗る事業をやらないと飯食ってけないやばいという危機感の中、資金調達はしたものの、売り上げた立てないと資金も無くなってしまう。とはいえブランディングエンジニアという社名に込められている通り、エンジニア領域で事業やっていくということにすごく思い入れもある。お互いなんかやり切らないとという想いが強かったので、あまりお互いがどうであるとかの干渉をしなかったのかもしれません。新規事業をやっている時もお互いが細かくなにしているかなど詳細も把握していなかったです。
岡澤： 共有とかも特になく？
高原： 相手に何か影響するので伝えなきゃというような情報以外、基本的に共有することはないですね。
岡澤： お互いにCEOやCOOに対しての期待が明確である程度の信頼があるから成り立ってるんですかね。
高原： それもそうだと思いますが、成果をそれぞれ出さないとダメでしょというのがあります。自分なりに相手よりも成果を出したいと思っているだろうし、決して2者で張り合ってるわけではないですが、成果を出さなきゃいけないという葛藤のもとやり続けているというお互いの合意があるから、お互い役割を明確化して分けるよりも、互いのその時思うベストを尽くすようにしています。しかし、決してかぶらないようにはしています。
被るとうまくいかないので、基本プロジェクトは絶対分散化させるとか、お互い無意識だけど振り返ったらそうやっています。
岡澤：結果にコミットした時に、CEOとCOOという関係値ではない気がしますよね。
高原：そうなんですかね、僕はこれがあたり前だと思っているので。
岡澤： 勝手なイメージですが、河端さんの方がデカく夢をみせ、それを実現させる上で、手を動かしてるのは、高原さんだと思っていたのですが。
高原：それもそうですし、お互い成果を出すプロセスが違うという感覚です。河端は、手を動かすタイプではないので、発言であったりとか、夢の語り方などが彼の魅力であるので、普通なら関われないような案件であったり、人が興味を示してくれる。これが彼の特性だし、それで大きな成果が生まれる。自分はそこがあまり得意ではなく、どちらかというと実務を広く把握したり、仕組みをハックして深ぼるのが得意なので、お互いやり方が違いますよね。
〜CEOを見極める力が必要〜
岡澤：結果を出しつつもプロセス、やり方が根本的に違うと。
高原：CEOとCOOが同じタイプってあまりないんじゃないですか？
岡澤： 同じタイプだと辞めてるケースが多いというイメージがありますね。若いメンバーの創業初期だとお互いのスキルセットとか、それぞれ何ができるよねっていう解像度が高くない例が多くて、揉めた時に「合わない」の一言でさっと辞めやすいですね。
高原：相手を理解しようとしているのかな。
岡澤：CEOが「COOってこういうもんだろ」みたいな勝手なイメージがすごいあると思うんですよね。COOも、とりあえずCEOが言ったことやCEOができないことを自分はどんどんやっていくんだというイメージが強く、その形だと結局うまくいってない例が多いなと。
先ほどのCEOが大きなことを言って、COOがそこから先をやっていく、というイメージは本当は違うんだなと高原さんの話を聞いていて思いました。
高原：ビジョンとかミッションとか、COOを口説く時に言っている事って、絶対変わるし、事業も変わるので、COOを誘うためのその時のポジショントークですよね。イケてるCEOこそ、言っていることは後で変わるので。
COOも、CEOの発言一挙一動に惑わされて選ぶのは良くないですよね。変わってもいいやって思わないといけないかなと。あと、CEOを理解しようとして理解できてしまうレベルのCEOってそんなにいけてないんじゃないですか？逆（COO）も然りですが。
「CEOはこれができるから俺はこれをやろう」という消去法的な考えは、あまりうまくいかないと思いますね。いろんな人間がいる中で、消去法で残ったものが自分が得意な確率はとても低いので、CEO、 COOそれぞれ得意なことをやる。結果的に足りないものは他の幹部で補えばいい。
相手を理解しようとすればするほど、相手ができないことをやろうと思ったりしてしまうので、うまくいかない。残り物に福はないですよね。
岡澤：COOがCEOを見極める力、重要ですね。
高原：CEOを見極めるのに大事なポイントは二つあると思っていて。
CEO自身が何の会社を作りたいのかがないといけない。
ビジョンとかではなくて、例えば人数でもいいし、売り上げとか、社会にどれくらい貢献したいとか、どれくらいの規模感で作りたいとか思ってないといけないし、どういうふうにするのかとかやってもいいが、前提強い思いがないといけないと思いますね。
もう一つは、CEOの見るポイントは、ビジョンとか言ってることではなくて、力を見るべきですよね。
その人の攻撃量とかHP、防御力は幾つなんだっていうのは見るべきで、そんなに根本的能力は変わってないと思う。後天的なものもあるが、大半が先天的なものなので、それがどれくらいなのかっていうのは変わらないと思っていて、そこを見るべきだなと。
岡澤：これは河端さんに感じたものはあったんですか？
高原：河端はかなり強力な外資系の人を一発で論破していたので、これはやばいなって思いました(笑)
岡澤：そこで力を見抜かれたんですね。
高原： 何をやるにしても、運命共同体になるので。基本的には会社が倒産しそうとか、売上が全くない、給与が払えない、従業員の首を切るということになりうるのが経営なので、そういう苦渋を一緒に苦しむのであれば、結果的に力がどうかというのを見てない限り、一緒にやるという覚悟を決めないといけないので、重要だと思います。
その人の能力を信じれて、何があってもいい、この人にベットしてるんだと思えないといけない。
僕らの場合は、お互い力を認め合えてるので、そこは強いのかなと思います。
岡澤： 「CEOからしたらちゃんと自分の力を求心させられるか、COOからしたらCEOの能力をしっかり見ないといけない」これは今日の学びですね。
〜COOと承認欲求〜
高原：あと、COOに承認欲求があったら組織崩壊する可能性がありますね。CEOよりCOOの方が承認要求強い組織だと崩壊してしまうかなと。COOは目立たないし、CEOが前に出るし、うまくいったこともCEOすげえとなるので、俺もやってんだよな、ふざけんなよと思ってしまうとやばいですよね。
岡澤： それを思ったことは一度もないんですか？
高原： 思ったことないですよ。河端は目立っているが、僕は僕で自分の役割をどこかで評価してもらえれば良いと思うので。全体の評価は河端に行きますが、それはそういうもんだと思っています。
岡澤： COOってCEOよりも相談相手少ないと思っていて、自身が仕事や立ち回りについて悩み出したときの打開策は、自分で納得するしかないんですかね？
高原： 自分しかないと思います。
COOと CEOが喧嘩するパターンで聞いたことがあるのが、「CEOが原因で会社が伸びない」ことです。しかし、それは結果的にはCEOの特徴が悪く作用しているだけで、じゃあCOOはその特徴Aを悪作用に転換しない組織制度なのか、組織設計なのかグロース手法を考えないといけない、って話じゃないですか。
考えられないなら終わりなので、それはもう辞めた方がいいと思います。そういうのってたくさんあるもので、ダメな特徴がない人なんていないので。それはやり方によれば、例えばプロダクト力がキーになるような事業をやる上で、優秀なエンジニアを集めたりドライブすることはできる。極論ですが、絶対このCEOは営業組織作れないと思うなら、営業組織を作らなきゃいい。全営業はもう代理店に任して、自分たちはプロダクトに集中する。そうすることにより究極論、そのCEOの苦手部分を押し殺す組織構成ができるわけじゃないですか。できるならそれをやればいいんです。それが思いつかないとか、できないならストレスの限界になるので、もう一緒にやらない方がいい。
岡澤： そういう例多いですね、別れた後に自分で会社立ち上げて、CEOやってるってのも聞くので。結局COOではなくCEOだったってのは、よく聞く例ですね。
高原： 確かに、周りにもそういう方いるので、構造の問題なんてのはあるんだなあと思います。しかしながら解決できる問題もあると思います。やっぱり本とかに書いてある成功者のインタビューとかだとメディアでは綺麗なこと言う人が多いじゃないですか。ビジョンはちゃんと抱えないといけないとか、退職率は低くないといけないとか、プロダクトは綺麗でないといけないとか。
あの一般論を全部念頭に置いて全部やろうとすると、何も解決できないんですよ。一般論を何かぶち壊さないと解決できないから。でもやっぱりそう言う時、頭に一般論が入ってきてそれを壊していけないという前提が入ってるので、そこを阻害してくるCEOのこれがやだみたいな話になるのかなと。
そんな一般論を全部実現してできてる会社は世の中何社あるんですかという話で、直近ソフトバンクの社外監査役のコメントが話題になっていましたが、そういう意味ではソフトバンクでさえやっていないかなと。
そんな中で、正解を考えるのは、CEOありきで正解を考えてもいいかもしれないし、なりたい会社ということで考えてもいいかもしれないが、とにかく一般論に囚われる必要はないと。ブランディングエンジニアもめちゃくちゃ色々なことを言われて続けているが、絶対に勝てると思ってやっている。そういう信念というか突き通すもの、それが結果的に信念になって会社のカラーになっていくので、良いと思ってます。
〜質疑応答集〜
岡澤； 参加者の方から質問も届いてますのでいくつかお答えいただけると。COOに向いてない人を教えてください（質問者から）
高原： やっぱり承認欲求の話が1番じゃないですかね。
承認欲求の吐き出し方が、他人から認められるということでの承認なのか、自己承認欲求という形で、自分が誰かからこう思われているだろうという数とかではなく、質として認められているか。COOなら後者であることが望ましいですよね。
やっぱりCOOは絶対CEOより目立たないし、基本的に手柄もCEOなので。もちろんダメな時もCEOですが。と考えると、ここをしっかり割り切れるかというのはめちゃくちゃ重要なスキルだと思います。
岡澤； PMFを目指している時のCOOとしての一番の役割はなんだと思いますか？（質問者から）
高原： めちゃくちゃシンプルな回答になってしまうのですが、自分が全てやらないといけないという覚悟を持つべき。CEOはできるかもしれないが、COOとして自分がやらなければならないと思わないといけない。その上で、必要なスキルセットって営業だったりマーケだったり、全部が必要で、それを全てCEOができるというのは相当稀有だと思っていて、基本的にはできない。じゃあ全て自分がやって、絶対にフィットさせる。先ほど成果という話をしましたが、CEOが何かを出してPMFした時に出す成果と、自分自身がPMFした時に出さなきゃいけない成果がお互いどっちが先に成果を出したのか、などどうでも良いと思うが、相手より先に出さないといけないという心構えは必要だと思う。またPMFがクリアされた時に自分の成果だとは思ってはいけない。
岡澤： 承認欲求の部分ですね。
高原： 心の中で自分だと思っていても、それが周りから認められることは基本的にはないですからね。
岡澤： CEOより先に結果を出すと思って実行し、達成してしまっても自分の手柄だとは思ってはいけないってことですよね。
高原： CEOが外でPMFやったんすよって言っても何も思わないし、何も思ってはいけない。PMF終わった後も色々ありますからね、谷あり山あり、地獄ありで。
でも事業がハマった瞬間はめちゃくちゃ快感ですよね。来たーってなりますよね。そこで僕は割と自己承認欲求が満たされます。
マーケ主体とかでそれがフィットされるケースがあって、ああこのマーケ手法がささったのかと思い、誰もやってないマーケ手法なだけに大丈夫なのかと不安などもあるが、その１点に圧倒的なリソースを注ぎ込んで結果、めちゃくちゃ跳ねたりすると、とても嬉しくなる。
岡澤： 最初の受託やめて新規事業やるとなった時に、その時お互いが別々の事業に注力したと思うんですが、今の主力事業はどちらがやっていたんですか？
高原： あまり時系列ははっきり覚えてませんが、エンジニア派遣を自分がのこのこやっていて3、4案件くらい決定して嬉しいなって時に、取締役で金沢って人間を連れてきたんですよ。その金沢という人間を河端が入社承諾を取ってくれてからちゃんと伸び始めました。
岡澤： 始まりから考えたら、高原さんがという考えもできるわけですよね？
高原： まあそれはどうでも良いですけどね。
岡澤： そこをどうでも良いって言えるのが良いですよね。
高原： あんまり時系列覚えてないんですよ。
岡澤： でもやっぱり向いてない人は、ずっと言うと思うんですよ。やっぱり最初立ち上げたのは俺だし、みたいな感じで。そこを覚えてないと言えるのが、本当のCOOなんですよね。
高原： 単純に記憶力がないんですよね。河端さんによく怒られるんですよ。
岡澤：CEOではなく、COOであることのメリットとは（質問者から）
高原： この質問はすごく深いですね。少し性格の悪い回答になりますが、COOの一番のメリットってCEOを選べることじゃないですか？極論いつでもやめれますし、何回でもCOOできるので、圧倒的メリットだと思いますよ。
岡澤： COOが基本的にやめた時って、次はCOOではなくCEOになるケースも多く見られるのですが、もし万が一ブランディングエンジニアがうまくいかず、やめた時もCOOなんですか？
高原： はい。全然考えたことなかったですが、なんでも良いんじゃないですか。そこにこだわりがないので。
「 一般論とか全然ぶっ壊していいと思います。」
岡澤： 時間も来てしまったので、そろそろ締めようとと思うんですが、これから起業されたりやCOOとして挑戦されるている方もいらっしゃるので、COOとして何かメッセージがあればお願いします。
高原： COOはCEOを選べるって言いましたけど、本当に選べると思っていて、当然ちゃんと選んだ人も中にいると思いますが、そこは自分を信じてちゃんと選んだ方がいいと思います。
”ちゃんと”っていうのは人によって違うと思いますが、能力という面では人は変わらないので、優秀な人をしっかり見極めた方がいい。逆にいうと、辛い時も方向転換しないといけない時も、おそらくいい意思決定ができるんですよね。あとCEOが自分を信頼してくれているかというのはめちゃくちゃ大事だと思っていて、自分の力もしっかり示されていて、自分もCEOを信頼している、この状況をどう作れるかというのが全てだと思います。これはCEO、COO限った話ではなく、役員全体に共通する話ですが、力に対する信頼感っていうのが、全てをうまくいい方向に持っていくと思っています。
事業は何にするか、どのような組織構成にしていくか、予算云々のディテールは、どうでも良く、結局1番いい回答をお互い決められる相性が全てだと思います。本当にここかなと思います。
自分にとってビジネス力、大きなことを成し遂げていく力とはなんなのかということは、みなさんご存知だと思うので、そこをちゃんと摺り合わせた方がいいと思う。ここに対して時間はたくさん割いていいと思います。
COOがCEOとの人間関係に悩んで誰かに聞きにいく時は、基本的に期待する回答は得られないと思っていた方がいいと思います。自分もそうでしたが、一般論に縛られてることで相談しに行ってるケースが多いと思うので、体裁とか一般論とか全然ぶっ壊していいと思います。
ブランディングエンジニアのビジョンは、Breaking the common senseなので、まさに一般論をぶち壊せってことですね。そうすることにより本当に気が楽になれるのでとてもよかったです。自分たちのやりたいことができますし、周りに何を言われてもいいと思います。
岡澤： このタイミングで河端さんからTwitterでいいねがきたんですが、余計なこと言うなってことですかね。(笑)
高原： 自分もやっている最中に河端から電話きましたからね。余計なこと言うなってことなら面白いですね(笑)
岡澤： そろろそろお時間です、１時間お話しいただきありがとうございました。
高原： ありがとうございました。
〜次回イベントのお知らせ〜
EC支援実績1万件超え！株式会社いつも.望月氏と語る「これからはじめるD2C」
EC,D2C周辺情報を積極的に発信されている、株式会社いつも.の望月さん(
@mochizuki365) をお招きし、「これからD2Cをはじめるには…」をテーマにディスカッションしていきます。株式会社いつも.さんではM＆Aやブランド買収を積極的に取り組まれており、創業からEXITまでのイメージも持てる内容かと思います。ぜひご参加ください！