評価の考え方【317/400】

秋をすっとばして、いきなり冬が来ましたね。株式会社はこの亀谷です。

今日は、今ちょうど悩んでいる「会社の評価」について書きます。

毎回そうですが、人を評価するというのは本当に難しいです。特に何か役立つことを書くというか、今日は頭にあるもやもやした思考をただ垂れ流します。

評価することに対しての整理

株式会社はこでは、毎回、人事評価のやり方を見直しながらやっています。

ベンチャー企業では、会社の状況は刻一刻と変化するので、評価制度自体が全く同じというのはおかしいなぁと思い、そうしています。

会社の評価制度で評価すべきことは大きく2つあります。1つが評価期間に上げた目標に対しての成果、そして、もう1つが評価期間の経験によって起きた成長です。

評価期間の目標に対しての成果は賞与に影響し、経験によって起きた成長は給与に影響を与えます。

目標達成に対して行う評価に関しては、目標を評価しやすく設定することにより、評価しやすくなります。

目標達成に対して直接的な関与はしておらず、間接的に関与している部署は、会社の仕組みと人のスキルとの割合を考え、実績に対する関与度を決めることで評価を考えます。ここの関与度の設定は、ある意味会社の方針や色を表す係数です。

また経験によって起きた成長の評価は、やっている業務領域によって異なります。

手に職と呼ばれる人たちは実績的な評価よりも、専門業務のスキル感によって評価が変動します。

運用職の人は結果が全てではありますが、扱う商材の影響も大きいので、実績だけはなく、知識、提案の質、レポートの質など数字以外で外部に与える影響度の大きさを評価で考えます。

同じ職種の人は横に並べて考えられるのですが、違う職種の人は横に並べて評価を考えられないので、そこの係数をどのように処理するかも会社の状況と色が問われる部分になってきます。

評価制度を固めて、評価を数字でする会社が世の中多いですが、評価される側からすると、全体像が見えない中での相対評価は納得度が低くなるため、はこの規模感では、上の要素を全て集約した上で、社長の絶対評価で現状は決めています。お互いに納得度はこちらの方が高いはずです。

良く評価制度の明確化を求める声も上がってきますが、評価ポイントは結果しかないわけで、結果以外の部分点の明確化に意味があるのかなぁと個人的には疑問に思ってしまいます。大事にすべき部分は明確にして、そこは絶対的に評価するけれど、それ以外は最終評価者が意味を説明し、一存で決めてしまった方が、分かりやすい評価なのではないかと思うのですが、これは会社側の目線が強すぎるのでしょうか？

必要なのは結果ではなく、先に向けた目標の設定

評価をやっている段階で、既にその評価対象は過去の話です。変えられるものではありません。

評価はあくまで結果を見返し、期待と現実とのギャップをリーダーとメンバー間ですり合わせ、次に向かうための儀式的なものです。

リーダーとメンバーとの間での話をしやすくするためにあるのが、評価制度というフレームであって、そのフレームをいかに提供するかというのが経営者の腕の見せ所なんでしょう。

あぁ、なんとなく自分の中では整理がついてきた気がします。

ちょっと内容が散らばっていますが、今日はここで終わります。