桜の季節に非連続をつくる。

今日は2023年3月31日。

気づけば上京してから17年が経過し、
社会人になってから13年目が経過したことになります。

昨年の3月末に前職の最終出社を迎えて、
そこから1年間、自らのwillと向き合うとともに、

上場企業にいては到底経験しないような
理不尽な経験をたくさんした1年だった気がします。

組織に属していると、毎年この1〜3月は、

・全社の方針策定
・来期の目標設定
・達成に向けた戦略／戦術策定
・達成に向けた人員異動／配置転換
・MVPメンバーの選定
・全社＆自部門のキックオフ準備
・自部門ごとのメッセージとトップの所信表明
・半期の振り返りと査定／来期に向けた1on1
・何よりも全社達成に向けた最後のあがき　, etc

上記書ききれないですが、書けば書くほど、よくこんな業務ができていたなと自分で自分を褒めてあげたいです。（なので組織の管理職は本当にすごいです）

年度末、空を見上げる度に、自分の至らなさと不甲斐なさに苛まれ、その気持ちを紛らわすようにメンバーと向き合い、目の前の仕事と向き合っていた会社員時代。

よく、採用や人員配置の際に言われることですが、ともに働くメンバーにおいては、

①成長角度
②成長余力

この2つの見極めは結構大事だよね、という話。

成長角度は、スタンスややる気、素直さなどである程度見極めることができます。

また部署異動などで過去の経験がリセットされる場合は、この成長角度は高くなりやすい。逆に既存組織に長くいる人材の中でも、トップではなく、特に2番手・3番手のメンバーは、意識しないと成長角度が徐々に低くなります。

成長している組織では、
・マネジメントする絶対数が増える
・高い目標設定を課されて今までの戦略では勝てない
・自ずと新規領域を攻める必要が出て、今までの勝ちパターンが効かない

みたいな、不確実性の高い領域に身を置くことになるので、自然とそれが成長機会と成長角度のアップにつながります。（だから成長している組織やチームに身を置くのは大事という説は一理ある）

また部門のトップはそもそも自分で方針や戦略を策定する必要があり、何よりも「決断」する必要があるので、その決断を必ず「正解」にする他ない。結果、自ずと成長角度は上がります。（これは失敗しても大きな経験になる）

ここで気をつけないと行けないのは、未達が続いていたり、なんとなく目標を達成している組織の2番手・3番手のメンバー。

メンバーも変わらず、目標も変わらず、業務も変わらず、変わることは新しく入ったメンバーのOJTや、組織フィットさせるためのマネジメント業務。

マネージャー職でありつつ、人数も領域も変わらず3年以上経過している人は、マジで自分で「非連続な日常」を作っていかないと、成長が停滞します。

そう考えると、新年度は「非連続な日常」が”一定期間”発生するので、大変なこともあるけど成長実感は一時的に得られやすい時期かもしれません。

さて、もう1つの重要なビジネスマンの要素である「成長余力」の見極めは、難易度が高く、おそらく一生掛けて身につけていくスキルだと思います。

よく組織内で見られるのは、成果の出ていない自分の部下が、他部署へ異動した瞬間に覚醒して成長し、MVPを受賞しまくる、みたいな光景。（何度かあるけどこれは結構辛い・・・ww）

「営業では成果が残せず人事に異動して覚醒する」

みたいなケースはわかりやすいけど、人事と営業はそもそものスキルセットが似ているので、成功確率は高かったりします。

この成長余力を意図的に察知し、配置転換して、隠れた逸材の可能性を見出せる経営者やリーダーは、本当に本物だなと感じるとともに、「自分にそのスキルがあるか？」と言われると、いまでも自信を持って「あります！」と言えないスキルかもしれません。

というこで、この年度末のタイミングで振り返ってみたら全く書きたいことと違う方向のnoteになってしまったので、やはり定期的に書いていかないとだめですね・・。

さて、週明けから4月。

共に走ってくれる大好きな仲間とともに、これからの新しい出会いと機会、そして未来をつくるために、再リセットして創業2年目も突っ走りたいと思います。

やるしかない！！！