数字でドライブする経営（前編）
皆様、こんにちは！
テックタッチ株式会社のCFOの中出 昌哉（なかで・まさや）です。（@masaya_nakade）
最近、色々な経営者の方と数字を経営にどう活かしているかという意見交換をしたり、テックタッチ社内での経営の舵取りの際も、数字を使った経営判断をすることが多くなってきているので、「数字でドライブする経営」についてのナレッジシェアを目的に、今回noteを書くことにしました。
日本だと、資金調達の人となりがちなCFOですが、海外では、経営を数値で可視化・経営戦略を立て、リソースアロケーション・価格戦略・M&A戦略・経営戦略全般を担っている、右投げの本格派の人が多い印象です。必ずしもCFOがやる仕事ではないですが、経営陣の誰かがこの領域をやるべきで、効果はかなりあると思います。
特に、シリーズA後半以降のベンチャー企業・メガベンチャー・上場企業全てにおいて、かなり効果が出る領域だと思っています。かつ業界問わず使える話が多いと思うので、是非幅広い人に見て頂けると嬉しいです。
比較的すぐに実践できて参考になることと、筋トレのように、ずっと積み上げてからしかできないこともあるのですが（最近筋トレにはまっているので笑）、比較的今すぐできることは是非明日からの実施がオススメなのと、筋トレ系は、一年後に分析をしようと思っても、データがないからできないということにならないよう、今からデータだけでも取れるように溜めておくのがおすすめです。（今その後悔があるので、自戒も込めてですが）
そして、最終的には数字で仮説立てた戦略・戦術を実行する手数と、PDCAの早さと、コミットで成否は全て決まってしまう気がしていて、仮説をいくつも出して、全て実行してみて、一番うまく行きそうなところにリソースを張る・頑張る！ということが結局は大事な気がしています。
なので、「●●という業界/セクターでは、●がキーで、これが一番大事。これさえやっておけば攻略できる」みたいな魔法の話は一個もなく、例えば、セールスが最重要！マーケティングで勝負が決まる！！、等々の話は、重要な条件ではあるものの、必須ではないし、会社によって同じ業界・同じセグメントを狙っていても、成功方法は違うので、数字で見たり、分析をしたり、他社からヒントをもらったり、本でヒントをもらったり、VCと議論する事で、数多くのいい仮説を出す、全部実行する！その上で、自社にとって一番いい独自の経営にきくレバーを見つける。みたいな流れが一番良い気がしています！
上記は経営戦略に使うというためなのですが、もちろん資金調達にも使えます。
ちなみに、資金調達の時の記事は前編・後編にまとめてありますので、ご興味がある方は見てみてください。
それでは本編に入ります。
目次の前に
本編の目次の前に、
以下、記載したことが全てではなく、他にもやれることは沢山あると思いますが、まずはインパクトが大きい施策一覧です。その次以降の章立てで、それぞれdeep diveしていますが、まずは具体的にどんな事ができるかだけ、一目でわかるように記載してみます。
前編と後編合わせて、記載する予定の目次一覧
1. 市場分析
1.1 そもそもの市場規模の推定
1.2 市場のセグメンテーション
1.3 TAMを拡げるための市場分析
1.4 本当の市場の大きさ
1.5 上記の数字の使い方
2. 競合分析
2.1 競合の動向分析（ヒト・モノ・カネ）
2.2 今後の戦略・戦術予測
2.3 数値から見る他社経営の良いところ・悪いところ
2.4 競合ではないが参考になる企業の分析
3. 事業の見える化、セグメント
3.1 事業のボトルネック/オポチュニティの見える化
3.2 事業のKPI設定・進捗確認
4. 上場マーケットの分析
5. 経営リソースアロケーション/バーンコントロール
6. 全体を通して
という感じかなと思います。いざ書き出してみると、相当量があるので、前後編にわけて、何をどうやるかについて、次以降の章で記載したいと思います。
1. 市場分析
1.1 そもそもの市場規模の推定
そもそも今ビジネスをしているこの市場は一体どれぐらいの規模の市場なのかを理解しておくのは、遠回りな気がしますが、超重要だと思います。
たまに、実ビジネスでどう使うかわからない、資金調達の時に使う目的なんでしょ？等々の理由で分析しない/諦めるという話を聞きますが、すごくもったいないと思います。
ベンチャー企業なので、市場自体を作っているし、市場が元々なかったので、推測が難しいという理屈は、わからなくもないですが、ベンチャー企業もそうですし、大企業になったとしても、企業が一番戦う相手は、つまるところ市場の大きさそのものであり、それを推定なしで突っ込むのは、戦う相手を全く分析していないのと同義なので、破れ目があったり、下手でもいいので分析し続けるべきだと思います。
そして、それを必ずしも第三者（VC等）に伝えなくてもいいですが、理解した上で、社内で戦略を常に考え続けるというのが必要な気がしています。
また、企業のステージが成熟したとしても、市場は固まっているものの、セグメントを変えてみると、成長市場があったりするので、その市場に気づくというためにも役に立つと思います。実際、前職で投資家として働いていた時に、投資のリターンの源泉は、正直市場の伸びが一番重要なファクターだと感じていて、そこに一番フォーカスしてみていましたし、結果大きくなった会社も、伸びている市場にしっかり戦略を打てている会社でした。
とはいっても、すごくすごく難しい作業なので、時間も必要ですし、様々なデータを集めたり、お客さんとの会話から類推したりと、本当に様々なことをしないといけないので、ゆっくりしっかりやっていくのがオススメです。
やり方は沢山あると思うのですが、トライアンギュラーに（多面的に）分析をしてアタリを付けていくのがオススメです。
私が今やっている方法は、色々とあるのですが、一番使う道具箱は、以下の4つになります。
上記の図の通りですが、
A：近しい市場を分析
B：自社のトラクション・数値分析
C：競合や自社の近接企業の分析
D：ペイン・定性の声
です。
それぞれ解説すると、
Aの「近しい市場の分析」では、例えば弊社の場合は、アメリカ・欧州の同業界の市場を分析したり、種々様々なレポート・分析を見たり、近接市場を分析することが多いです。
例えば、日本市場のTAMや足元の市場の大きさがわからなくても、米国市場のマーケットサイズを推測（Ex. 競合大手の売上高÷想定市場シェア）してから、米国と日本市場の大きさに調整をかけたり（Ex. IT支出額の差、近接アプリケーションの業界の大きさの差、等少しでも参考になりそうな調整ファクターを見る）、業界アナリストレポートから類推したり、近接市場であるBPO・RPAマーケットを見たりしながら、ざっくりでもいいので市場の大きさを類推していきます。
アメリカだと、近接領域も大量にあるので、プレイヤー相関図も全部並べてみたり、その各社のサイズを見るのもオススメです。
また、Bの「自社のトラクション・数値分析」では、足元の成長率やセグメント毎の数字の絶対額を見ながら、本当に自信をもってどれぐらいまで成長させられそうかという直観と、日本の企業数/ターゲットになり得る企業数/単価感、等を見比べながら、市場の浸透率をベースに類推したりします。例えば、日本企業だと、1,000人以上の従業員規模の会社は、3,845社、10,000人以上の従業員の会社は229社いるので、どれぐらいWillingness To Payがあって、どれぐらいの規模感を見込めそうか等を検討できる材料になると思います。
Cの「競合や自社の近接企業分析」では、競合が出している決算やアナリストレポートや決算発表を全部見て・聞いて、ヒントになる様なことを探しながら、業界の見立てを考えたり、競合の動きを理解したり、Ａと同様に近接市場の決算開示やアナリストレポート等を分析して類推します。
上記のA~Cを実施する事で、ざっくり大台で、市場の大きさはこれぐらいあるな。であったり、ここでもう少し取れそうというのがわかってきます。
ここでは、ざっくり市場が一兆円！とかそういうことを導き出すというよりも、セグメント別に、（例えば、業界×従業員マトリックスやペイン別のセグメンテーション、等）積み上げて足すといくらになるみたいな解像度にすることがゴールになります。
また、忘れてはならないのが、D. ペイン・定性の声だと思います。お客さんのペインの深さ、WTP、定性の声を理解する事によって、市場の深さがわかるので、そのヒアリング・理解は常にブラッシュアップをかけておくというのが重要になる気がします（今回は定量の話なので少し話から除外しますが、プロダクトで見れる定量データ等も重要な指標になる気がします）。
1.2 市場のセグメンテーション
マーケットのサイズがわかった後は、セグメンテーションをする必要があると思います。1.1の計算をする際に、セグメント別になっているはずなので（前述の通り）、それをベースにすることにはなると思いますが、上記のセグメンテーション全てを総花的に取るのは難しいため、マーケットサイズや優先順位や難易度や競争優位性をベースに、どこでどれぐらいの市場が取れそうか、自社はどれぐらい取れる可能性があるのかというのに、目星をつけていく必要があります。その上で、いつまでにどこでどれぐらい市場を作るかが見えてくると思います。これも、お客さんの定性の声もいれながら判断していくイメージです。
1.3 TAMを拡げるための市場分析
上記をベースにすると、どれぐらいで成長率が鈍化しそうか、いつまでに何をやらないと、自分達の理想とする成長率の達成が難しそうかというのがわかってきます。
そうすると、必然的にTAMをどうやったら広げられるかを考え始めると思いますので、その市場をよりディープに分析することになると思います。例えば、今まで手をつけていないエンプラ市場をやろうとか、公共セクターにいこうとか、海外市場の分析をしたり、新機能・製品の分析したり。に繋がると思います。
ここまでくると、また、上記の市場分析をより細かく再度実施することになると思います。これをずっと地道に繰り返すイメージです。
上記をまとめると、以下の様なイメージになります。
ゴールとしては、粗々でもいいので、セグメント別に市場の大きさがわかる、自社の注力セグメントがわかる、TAMの限界がいつどれぐらいにきそうかわかる、その上で自社のすべきことがわかる。に繋がり、上記で大分解像度高くわかっている状態になると思います。「自社のすべきこと」は少しクリエイティビティが試されますが、ここからは実験しながらPDCAを回す事になると思います。
正解はないのと、上記以外のアプローチも沢山あるので、自社にあったアプローチを模索しながら、着実に実行していくのがオススメなのと、定期的に見直すと新たな発見があるので、僕自身は半年に一回ぐらい見直したり考え直したりしています。
1.4 本当の市場の大きさ
上記で計算して算出された市場全てを、取りきるのは相当な時間がかかるので、この計算をした後に、何年でどれぐらいの市場占有率になるのかを見通すのは重要な議論です。これは僕もまだ感覚はないのですが、キャズム理論を見たり、他の成熟SaaS企業さんとかに聞くと、30~40%ぐらいのターゲット会社が、当該業界の製品を使い始めると（勿論これは他社製品含む）、成長は一服する（成長率は落ちる）そうなので、その話を仮定しながらその浸透率にいつどの速さで到達するかを検討すると理解が深まる気がします。
1.5 上記の数字の使い方
上記を使用すると、このスピードでいくと、●年後には成長が寝る可能性があるなと予期するのに使ったり、注力セグメントの炙り出しに使ったり、上場時の大きさの推定に使ったり、もっともっと大きくするためにはどういう可能性があるのかという考えの触媒に使ったり、コストコントロールはいつぐらいからするのか（成長が寝るのが不可避なら利益を出しにいくべき）という意思決定にも使えたり等、かなり幅広く活用できる指標なので、一丁目一番地の分析としておすすめです。数字は仮ですが、以下の様なイメージでしょうか。
たまに、急に成長が寝てしまったりする会社の話を聞きますが（特に日本のSaaSベンチャー企業だと10億円前後のARR辺りからかなりの数がいるイメージがあります）、当該事象を事前に予期していれば対策は打ちようはありますが、それを予期せず、あれ急に売上高が寝たな。と気づいてからでは大分手遅れで、それだけで1~2年ぐらいロスしてしまうので、常に市場の限界、どれぐらいで成長が鈍化してしまいそうなのか、それに対してチャレンジできることはなにか、を考える癖にはなるので非常にオススメのエクササイズです。
2. 競合分析
2.1 競合の動向分析
競合の動向分析は、個人的に一番好き・得意なのでかなり徹底的にやります（笑）。
多角的にやることになると思いますが、あえてフレーミングすると、ヒト・モノ・カネをベースに分析する形になると思います。
ヒト：採用情報とかを見ながら、どのチームに何名在籍しているかや、どんな役員陣が揃っているのかとかを見ると情報の宝庫になるのでオススメです。チームだと、何に強みを持っている経営陣がいてどんな勝負をしかけてきそうか、今は投資フェーズなのか、チーム構成比率を比べた時に自社の比率は戦略を考えた時に正しいのか、等意外にわかることが多いです。たまに、競合の経営陣を知っている友達がいたら、その友達に定性情報を聞いたり、どんなことが得意か等も聞いたりもしますが、ほぼ趣味の世界かもしれません。
モノ：テックタッチの場合は、「プロダクト」になるのですが、他社のプロダクトの動向を見るのはオススメです。プロダクトラインナップや機能を見るのもそうですし、色々なセグメント向けの機能があったりもするので、当該セグメンテーション別にプロダクトラインナップを見たり、新しい新機能リリースを常に見ていると、どの様な方向に軸足を伸ばそうとしているのかが手を取るようにわかったりもします。当該情報をベースに彼らが染み出そうとしている市場・戦略・セグメントもわかります。アーリーステージだと、採用情報のプロダクトロードマップに戦略が詰まっていたりもするのでその辺りも見ますし、IRレポート、プロダクトデモ、インタビュー記事、全ての機能リリース、CS/ヘルプサイト、等々を見て、方向性の理解に努めます。また、これらの情報をベースにうちはじゃあどんなプロダクト開発をすればいいのか、どこが攻めどころなのか、等を考えられるようになると思います。
カネ：上場していないと中々取れない情報も多いですが、上場企業であれば、数値で全てを分解するのはオススメで、費用の費目でどこが重くて、どこに投資をしてるのか、結果として出来上がりのマージンや成長率を見て、何が功を奏しているのか、当該お金の使い方と比較した際に自社として取り組めることはないか、等を分析していくイメージです。未上場企業であれば取れる情報は少ないですが、資金調達量と在籍人数と企業ロゴを見るとなんとなくいつまでランウェイが持つのか、いつ資金調達をしかけてきそうか、等わかるので、動きやすくなります。また、これは、Q別・年次別の推移を見ることで、どこの投資が良かったのかや、将来恐らく投資は制限してくるだろうななど、一年先ぐらいの動きは想定がつくようになります。
上記をベースに、ファインチューンをしておくと、戦略を組み立てる際に参考になることが多いと思います。
2.2 今後の戦略・戦術予測
先ほどの情報をベースにすると、以下のようなマッピングができたりするので、これを見ながらディスカッションをしたり、戦略やプロダクトの方向性を決めたりもしています。
余談ですが、直近こういう分析が得意なのもあり、PM/PMMワークに自分のかなりの時間を割いており、こうした戦略分析とプロダクトマネジメントの両立に親和性をすごく感じています。
上記の図を使うと、例えば、
外資系の会社で、プロダクトはAという用途で作られたものなのに、日本の市場はそこまでAという用途ではニーズがないので、Bという近接した使い方でGTM戦略を組んでいる会社があったりしていて、やっぱりその会社はうまく行っていないな。や、逆に当該情報をコンペの時にうまく使えるようにしたり、等の幅も広がります。
また、戦略の方向性がわかると、自社として追う決断も機敏にできますし、逆に、追わないけどこういう状況になったらプロダクト開発として追おう、等の意思決定にも使えると思います。
プロダクトだけでなく、採用戦略や調達戦略・マーケティング戦略等にも上記の様なマッピング・戦略分析ができるので、用途はかなり広いと思います。
2.3 数値から見る他社経営の良いところ・悪いところ
上記を見ると、他社経営の良いところ・悪いところがかなりわかります。この費用投下でこのトラクションを取れるのはすごいな。と、今まで自社のデータだけでは問題ないと思っていたことをふと気づかせてくれることもありますし、逆にこの経営大丈夫かというのも気づいたりします。
例えば、以下が他社の分析でやっているデータの一つなのですが、（数字は超ランダムな数値です）かつこれ以上に、色々と分析しているのですが、
これを見ると、成長率が高い時期は良かったものの、成長率が寝てからは、Rule of 40やEfficiency Scoreを見ると、明らかに厳しく、かつそれは、従業員数/給与コストで圧迫している事がわかります。この状態で米国で上場していると、外部のプレッシャーがすごそうだな。であったり、いつかリストラが走るのは想像がつくな。や、当該会社が近い競合の場合、市場からの評価はベンチマークされてしまうので、それに対する防御にもなります（この会社と評価は異なるはずです。なぜならＸＸＸという形で投資家候補にもコミュニケーションできる）。
実際、上記で分析していて、リストラしそうだなと思っていた会社は半年後にリストラを実施していたりしていました。
2.4 競合ではないが参考になる企業の分析
他社の経営を見て、自社の経営に活かす際に、競合ではないが、同じ業界で少し近しい他社をベンチマークしたり分析するのも、実はすごくためになります。
例えば、弊社は、SaaSビジネスを営んでいる会社なので、上場SaaS企業の創業からの成長と、弊社の成長を分析する等で色々とわかることがあります。以下は数字はあくまで例で、見づらいですが、、下記のような分析をしています。これも一部のデータしか見せていないですが。。
これは、先にいって上場済みの会社と自社の創業のタイミングを合わせて、人数推移・ARR推移・ラウンドの重ね方、等を比較して、創業から●年目同士を比較するとどうなのかというコホートに近い分析をしております。
上記をベースにすると、自社の歩みが早いのか遅いのか、投下資金を比較した時に効率的に運営できているのか、もし負けている場合は、どこがネックだと想定されるのか、等がわかります。
上場企業なので過去の数値も数年分出ていますし、採用デックに過去の歴史が結構載っているので、そこも参考にさせてもらったりします。
また、いいところも勿論学べますが、一番この分析で学べるのはいわゆる「しくじり先生」に近く、どの会社も失敗していることが絶対あるはずなので、同じ失敗をしないようにするにはどうすればいいのかに想いを馳せることが多いです。
例えば、上記の分析では、勢いよく資金投下・採用加速していたものの、急にTAMの壁に激突して、成長率が鈍化したものの、急に採用停止/リストラはできないので、コストがジャブつく=>一気に経営指標が悪化（Rule of 40も成長率も悪化）と、かなり経営の舵取りが難しいんだなというのがわかり、それから、常に自社のTAMへの意識がつくようになったり、この市況下において、利益を出す難しさはトップラインの予見性（売上高予測）がメインの理由だな。ということがわかったりします。
今は、リーンな組織で成長率も高いといういいとこどりの経営を目指し、実際そこそこ達成はできていますが、足元の達成よりも、将来的にもそれを継続できるかという方が圧倒的に難易度が高く、それは、トップラインの予見性が一番のキードライバーになるという印象です。
なお、トップラインの予見性はこの環境下で、足元一番必要とされている経営管理だとも思っており、上記の分析や、後編記載予定の分析をする事により、かなり精度をあげながら予見しています。
前編の最後に
と、色々記載していたら、すごく長くなってしまったので、一度ここで前編を終えたいと思います。3~6章は今後書きます！
後編は、より自社の分析にフォーカスを当てた話ができればと思っているのと、上場マーケットの分析についても記載できればと思っていますので、近いうちに公開する後編も見て頂けますと幸いです。
そして、
僕も、超発展途上の人なので、他社でやっているベストプラクティスがあれば教えてもらいたいですし、僕がやっていることも、もっと詳細に説明もできるので、興味がある方は是非ディスカッションできると幸いです。
あ、いつもの通りですが、テックタッチは、一緒にビジネスを拡大してくれるメンバーを大募集中です！少しでも興味があればお話ししましょう！！めっちゃいいチーム・いい事業です！
そして、僕の他のノートはこちら：
A シリーズB資金調達の裏側： テックタッチはスタートアップ冬の時代になぜ20億円強を調達できたのか？（前編）
B シリーズB資金調達の裏側： テックタッチはスタートアップ冬の時代になぜ20億円強を調達できたのか？（後編：銀行借入ver）