Day2 競争の戦略読書会 2022/04/16
こんにちは！グロービス経営大学院で経営学修了を目指している伊藤です！井手さんの経営戦略科目を受講完了した後、クラスメイトが立ち上げてくれた「マイケル・ポーター 競争の戦略 読書会」に参加させてもらいました。マイケル・ポーターさんの「競争の戦略」をいくつかのパートに分け、同志と共に分担しつつ読書会を開催しています。今回はDay1に引き続いてDay2の読書会が開催完了し、書記を務めました伊藤が勉強会メモを記したいと思います！よろしくお願いします！
今回は１章、競争のための分析手法の中のパート３−５について理解を深めました。今回はチームごとにパートを分けたりせず、質問、感想、解釈などについて表に記入し、コメントできそうな人が答える方式。人数が少ない時はこういう形もいいかも！
１競争戦略のための分析技法
3.競争業者分析のフレームワーク
■p74
『実際どれくらいの企業がちゃんと競争業者分析をやっているのだろう？』
競争業者分 3.競争業者分析のフレームワーク析の構成要素（P74の図）これを網羅的に調査するのはかなりの手間ですね。この章では競争業者の分析は困難と誤った仮説を立てて行わないことや競争業者のことは分かっていると高をくくってしまうことのリスクを言っているのだろうか？
・業界によっても違うと思うが、 ・外注/コンサル（調査会社、学会発表などが調査対象）
・会計事務所だと社長が理事会長だったりして情報が集まる →組織的にアンテナを張っているケース、トップが情報収集のキーマンになっているケース、に分類されそう。
p76
『どうしたら他社の戦略が推定、特定できるのだろうか？ 』
競争業者分析の構成要素：前半を読んでいて、どうやってこうしたことの仮説設定ができるのか、スパイを送るか、競争相手から引き抜きでもするのか、と思いましたが、それが91―99頁３行目までの記述ということでしょうか。 ただし、99頁には「競争業者の将来の目標、仮説、現在の戦略、能力の分析が終わると」とあり、頭から取り掛かることができるようにも読めるのですが、どのようにみなさんは解釈されましたか？
・少ない情報で決め打ちすることの危険性を考えると、本文にあるような体系的に調べる行動をすれば、多角的に評価、推定できる、ということを本文は言っているのではないか。 上場企業であれば、表に出ている情報や調査会社から得られる情報、業者から入手可能な情報、商品の特徴から、他社の戦略を読み解くことはできるのではないか。
p76
『どうしたら他社の戦略が推定、特定できるのだろうか？』
競争業者分析の構成要素：前半を読んでいて、どうやってこうしたことの仮説設定ができるのか、スパイを送るか、競争相手から引き抜きでもするのか、と思いましたが、それが91―99頁３行目までの記述ということでしょうか。 ただし、99頁には「競争業者の将来の目標、仮説、現在の戦略、能力の分析が終わると」とあり、頭から取り掛かることができるようにも読めるのですが、どのようにみなさんは解釈されましたか？
・少ない情報で決め打ちすることの危険性を考えると、本文にあるような体系的に調べる行動をすれば、多角的に評価、推定できる、ということを本文は言っているのではないか。 上場企業であれば、表に出ている情報や調査会社から得られる情報、業者から入手可能な情報、商品の特徴から、他社の戦略を読み解くことはできるのではないか。
p83
『3~4行目、レイオフを回避する政策を取れば～～～業績回復時でのマーケットシェアの増大化を進んであきらめることを意味する。とは、どういった理屈でしょう・・・？』
・前提は売れにくい状態になっている製品を製造している 解釈
お客さんのニーズに応じた製品を出せなくなり、マーケットシェアを取れなくなってしまう、という意図の表現なのではないか。 競合が労組との関係を重視している、という事実がわかれば、自社としてはそういう競合の信念や足枷を見ながら、別の戦略を取るという選択肢が生まれる。
p 94
「現在の戦略」を捉える枠組みにはどんなものがあるか？ 他の３つに比べてこの項目だけ説明が淡白でモヤモヤした。 現在の戦略を捉える重要性は理解するが、協業業者の「現在の戦略」はどのようにしたら捉えることができるか？そもそもここで言っている戦略とは？(粒度感など)
・「現在の戦略」にある文章は、p3-11にある「本書の概要」やその後のページにある記載で表現してきたので、この項目は蛋白な表現に留まっているのではないか。
p98
（変化への適応能力） 生産設備やセールスマンあるいはその他の設備・人員を、同じ社内の他の事業部門と共有しているか。共有していると、それは変化への適応やコスト・コントロールを妨げる要因になることがある。 →確かにそうなのかもしれないが、逆に複数部門で共有することで規模の経済的な効果を出せていると理解しているが、これがリストされているのは競争相手がこうした特性を持っていることで「変化への適応能力が低いかもしれない」ことを考慮できる、というただそれだけの理解で良いのか？
・組織効率化を推し進めて、追求・作り込み過ぎてしまうとオペレーションがその時代に最適化され、外部環境の大きな変化が起きた時に対応できる余裕が無くなる。足枷になってしまう危険性もあるので、頭に入れておくべし、という理解で一致した。 一言で言えば小回りが効かない状態。
p102
この章、この段階で競争分野の選定を実施している意図はなんなのかがピンときていません。2章で自社の戦略を「３つの基本戦略」から導いたのち、この章ではその戦略をどの分野に適用するかを定めている。という解釈で良いのでしょうか？基本戦略が決まっていれば競争分野も決まっていそうなものなのにと思った次第です。
・競争業者と自社の比較をして、有利、または今後勝てると見込める場合はその土俵で戦う。そういう意味で、比較分析した後に、競争すべき分野を選定する、という話なのではないか。
4. マーケット・シグナル
p106
後ろから４行目 「しかし主要な競争業者の動向を読み切ることが大きな成功につながるような企業は、おそらくここに挙げたすべての作業を実施しているはずである。→具体的にどんな分野が、これに当てはまるのか？
・寡占している業界かどうか 。アドバンテージマトリクスの競争変数が少ない業界 プロダクトライフサイクル スイッチングコストが低い商品サービス
当てはまる業界の例： 半導体業界、ディスプレイ業界 当てはまらない業界の例：分散型の業界
p110
問い：上場企業で、公開情報を用いて他社を欺き、自社に有利な方向に持っていくことってできるのだろうか。
・現代においては情報戦。特にツイッター買収などのM＆Aも情報戦。携帯電話会社の値引き合戦など、競合のマーケットシグナルは大切。 自動車会社、例えば自動車会社で言うと、市場は電気自動車へ向かうことは間違いないとわかっているが、関係企業やサプライヤーへのシグナルとして安心情報を出している。
p113
『以下のケースで、結果として値下げがされるなら、同じように競合他社は警戒するのではないのでしょうか？』
値下げを実施するかなり前に、値下げの意向を発表し、コストが下がっていることを引き合いに出して値下げを正当化した場合、これによって同業のB社に、この値下げはマーケット・シェア獲得のための攻撃的な戦略ではないというふうに思わせ、強力な対抗策を取らせないようにすることができる。
・（解釈）競合企業の経営陣の対応の矛先を変えることができるのではないだろうか。 コストダウン原因の値下げであれば、自社のコストダウン努力を優先し、敵対的な値下げを即座にしてこない可能性が高い。 一方で、コストダウン原因を明かさない場合は、競合企業に「敵対的な値下げだ」と印象付け、即座に対抗値下げをしてくる可能性がある。値下げ理由を表明することは、競合企業の経営陣の怒りの矛先を変えたり、対向値下げまでのタイムラグを生じさせたり、程度を和らげる効果があるのではないだろうか。
p120
業界全体の利益を考えた上で行動したのかを区別する手がかりが得られる→もし業界全体の利益を考えた上での行動の実例をご存知でしたら教えてください。
・大手スーパーが、メーカーが値上げした製品を扱わないことがニュースになっていた。大手スーパー自身が、自社が値上げをしないと他の業者が値上げに踏み切れないから値上げした、と言うのも業界全体の利益を考えた行動だったのかもしれない。
📆今後の開催スケジュール📆
2022/4/30(土)22:00-23:30
2022/5/14(土)22:00-23:30
2022/6/4(土)22:00-23:30
2022/6/18(土)22:00-23:30
次回のファシリは「まちねぇ」でnote係は「Belleさん」です！
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