読書レポート『若手育成の教科書』サイバーエージェント式人が育つ「抜擢メソッド」

１．学んだこと
①「自走サイクル」
1.抜擢　→　2.決断　→3.失敗　→4.学習
まず、抜擢を明確に行うことが大事。意味づけや期待することなど丁寧に伝える必要あり。
その後の失敗を前提に経験知を蓄えて素地をつくった後に再度学習することの大切さ。
PDCAサイクル同様、このプロセスを回すということ、また高速に回転させることで成長スピードに大きく影響する点も印象的だった。

②「言わせて、やらせる」
宣言責任⇔承認責任　上司、メンバーが両方コミットすることで作用する、というのが大事。
上長やマネージャーは抜擢から本人の意思を確認し（時に誘い）承認した後は責任が生じていることを明確に認識する。

③受け身社員脱却（インプット説明→アウトプット質問）
1on1や面談をはじめ日頃の上司・メンバ―間のコミュニケーションで使えるリスト。
仕事の目的といった上流（パーパス的なもの）からスケジュールのマクロまでカバー範囲が広い。
ただ、ずっと質問ばかりをしているとされる側も詰問みたいになるので、メンバーが自分の頭で考えアウトプットした後に必ず褒める、承認など反応してあげることが大切か。

④「やりたいです！」を引き出す3つの要素

1⃣意味づけ　その仕事の必要性、若手のメリット、組織のメリット
2⃣抜擢セリフ　高い目線のリクエスト、向かうべき方向
3⃣信頼残高あり　発言、行動、考え方

→特に2⃣の高い視座や視点を与えることが大事と感じた。要求も大事。最近、求めることや目標が緩く早期退職する若手が多いというニュースもあるが、大事なことは本人への期待の高さとコミットできる意味付け。ここの手を抜くと結局、メンバーもジブンゴト化できず飽きたり慣れ妥協慢心が生まれる。
また、普段から3⃣も大事。そのためには上司やマネジメント側はメンバーの考えや発言、行動の変化に気づけるようにしておく（ほめ記録の活用）

⑤目標未達の人を抜擢する2つの方法
1.目標を「一口サイズ」にする　
2.個人から組織へ、貢献のベクトルを変える
→目標を細かくし達成可能な範囲に調整する。
この手腕もマネージャーとして大事。
（=小さすぎてもインパクトがない、大きすぎても成功体験までのスピードが遅くなる）

⑥失敗者のねぎらい面談
「お疲れさまでした」→ねぎらいの言葉をかけること。チャレンジしたことへの感謝。ポジティブな経験の振り返り、失敗の分析。そこから改善点の洗い出し、今後どうしていきたいか未来の話。

→まずしっかりとねぎらうこと。そこから感謝も心理的安全性や本人の次なるチャレンジ精神への作用、ネガティブトーンの払しょくに役立つ。リフレクションする際は必ずポジティブなことから。

その後に冷静に原因分析に移る。
この体系的な流れも今後該当するシーンがあれば試してみたい。
過去の振り返りだけでは意味がなく、未来（の成果）につなげることを念頭に組み立てる。

⑦素直に話ができる”場づくり”における3つの配慮
①聞かない　②場がない　③肯定しない
→反面教師とする。
ついつい無意識にやってしまうとメンバーからの本音が出てこなくなる。
また、アドバイスは不要。本人が言語化を通じて学習することを念頭に置く。
　
⑧手をあげやすい環境づくり（リスト）
→特に肯定のリアクションは過剰でも大事。テレワークなので1.5倍くらいリアクションは増さないと伝わりづらいか。意図的にほめる。そのバリエーションや切り口も大事。
このリストは定期的に振り返る内容にしたい。

⑨成長を促す「経験の意味づけ」
1⃣結果に対する原因
2⃣次にどうすればいいか
→この流れで本人に考えさせること、内省を促すことがポイントと感じた。必ず次回アクションのイメージを持つところまで促すことがマネジメント上は大切。

２．印象的なワード
■新規事業を生み出す風土 3つのポイント

①提案しやすい風土　
②障害を取り除くしかけ　
③失敗を許容する文化

→全て大事。密接に関わる項目。何があたるか分からない新規事業の局面では、高速に量を意識し仮説検証する必要があるため、提案出来そうなムード、その後のボトルネックを除ける状態がポイント。③は明確に評価に入れたい。行動量、その内容も加味したポイント評価など。

※「ヒストリエ」（社内報）も印象的→Pjtの失敗は会社の財産
失敗したがその次の取り組みで成功→セカンドチャンスの事例を可視化する取り組み

■意思表明すると周囲からのサポ―トが増える
意思表明→周囲からの応援が増える→結果、チャンスが来る
※意思表明するメリットや文化醸成が大事

■仕事の飽きは決断欲求のサイン
日々のルーチンでは決断にはならない。日々の決断リストを振り返りマンネリ化していないか、確認すべき。大事なのは、次に決断するとしたら何が適切か、常にウィッシュリストをまとめる。
決断が必要な候補を普段から思案できるか、内省する仕組みも大事。

■マンネリ社員こそ抜擢する
マインド×スキルのマトリックス。特にこの4象限で③の「スキル高 マインド低」人材に留意すること。”期待されていない”と感じさせていると黄色信号。定期な面談を通じ抜擢の機会を与える必要性について納得した。

■ポジティブをマジョリティにする
「目線は放っておくと下がるもの」が自然の摂理。未来志向と目線の高い人と付き合うことがキーワード。リーダーが未来を語りメンバーの視線を上げ、チーム全員の明るい未来につながるスケールアップした目標を立てる。掲げた目標に高揚感があり、誰かに話したくなり明るい未来につながる要素が含まれているか？が大事。