クラウド経費インサイドセールスチームの 1 年を振り返ってみる（2021/3 〜2022/3 版）
はじめに
こんにちは。マネーフォワード クラウド経費本部でインサイドセールスを担当しているおおともです。
経費精算の業務効率化をテーマに、提案の担当とお客様との接点をつくれるように、日々仕事に励んでいます。
私達チームについて、昨年の 3 月に一年を振り返る記事を書いたのですが、あれから一年が経ちました。（まじですかね。まじですよね。）
日々挑戦し、変化しながら、3 歩進んで 2 歩下がる感じで進んで参りましたので（笑）、しっかり足跡を残しておきたい。ということでペンを走らせます。
チームのメモ的なものではありますが、マネーフォワードやインサイドセールスに興味を持っていただいている方に、こんなチームがあるんだな〜、と少しでも参考にしてもらえたら嬉しいです。
この 1 年で挑戦・試してみたこと
いろいろあるのですが、大きなトピックは 3 つになりそうです。
①チーム目標 → 個人目標 → チーム目標（？？？）
②商談の量と質の両立へ
③マーケ → 営業組織に合流して、IS とセールスでバディを組んでみた
①チーム目標 → 個人目標 → チーム目標（？？？）
昨年の振り返りで、チーム目標から個人目標へ変更したことを書きました。
メリット・デメリットありつつ、能力の向上の観点では一役買っていたのですが、一定向上すると、フォロー先の公平な割り振りコスト等マイナス面が目立つようになり、チーム目標制へ変更しました。
以前の目標の持ち方に戻す、ということでなく、ハイブリットな中身になっており、チーム目標を基盤に、それまでの経験や実績に応じて個人ごとに「これくらいがんばります」の個人の目安数字を設定しています。
生産性 UP だったり、チームへの貢献度だったり、「もっとこういう目標にしたほうがいい」の議論は終わらないのですが、個人の能力開発やチームの生産性・チームワークの両立を目指して議論を続けながら、適宜目標の持ち方を変えていける柔軟なチームであることが大事なのかな、と思います。
②商談の量と質の両立へ
インサイドセールスを設置する組織の永遠のテーマのひとつ、商談の量と質の話しです。
組織規模や商談数増加に伴い、トスアップの内容について、明確な基準を設定する必要性が出てきたため、組織やマーケット状態を考慮するとこういう基準の商談が必要だ、の定義を明確に設定しました。
これによって、インサイドセールスの数値目標についても、以前は「商談機会をセット」＝ 「数値としてカウント」としていましたが、「基準を満たした商談機会をセット」＝「数値としてカウント」に変更になり、量と質を両立している状態です。
特にトスアップ型のインサイドセールスチームの場合、商談数を目標に持つインサイドセールスと、受注金額を目標に持つセールス間で VS の構図になりがちで、量を増やしたいインサイドセールス、質を求めたいセールス、という対立構造になりがちなので、お互いの立場や業務内容にリスペクト・理解の気持ちを持ちながら、とことん話して基準について納得する → やってみて調整する時間やプロセスがとっても大事だなー、と思います。
③マーケ → 営業組織に合流して、IS とセールスでバディを組んでみた
今まではマーケ組織に近いところにいたのですが、営業組織に合流しました（！）。でかい変化です。
そして、セールスと連携強化の取り組みとして、特定のインサイドセールスとセールスでバディを組む、というのも試してみました。でかい変化です。
インサイドセールスとしてはアサイン調整や稼働調整の難易度などは上がってしまうのですが、その分「〇〇な提案が得意な方なので、△△の案件をトスアップしよう」とか、「最近のお客様のニーズ・課題感の共有」とか、「トスアップの意図の共有ーフィードバック」など、連携量が以前に比べ増え、コミュニケーションが活発になっています。
まだまだお試し中のステータスなので、トスアップ量が増えたとか、受注までのプロセスに変化があったとか、結果どうだった？という話ができるレベルにまで至っていないのですが、きっと来年の今頃には何か書けるようになっている、はずです（笑）。
おわりに
長々と書いてしまいました。変なことを書いていないか若干心配になってきました。
最後まで読んでくださったみなさま、ありがとうございます！
今後もチームとしていろいろなことにチャレンジして経験値をためながら、日本一のインサイドセールスチームになるべく頑張っていこうと思います。
この記事を読んで、私たちの経験したことで少しでも役に立てる部分があれば、そして一緒に働く環境・チームとして興味をもっていただけたら、とても嬉しいです。
それではまた！