罰ゲーム化する管理職　要約

■管理職が負担に感じている業務TOP5
①組織内トラブルや障害を解決する
②部下との定期的な面談を行いFBする
③部下のモチベを維持・向上させるためのコミュニケーションを実行する
④部下の手の回らない仕事をカバーする
⑤自らのスキルや知識を向上させる

部下、部下、部下
私は部下と言う言葉が好きではないのでTM(チームメンバーと呼びます)
TMに関することが大半を占めている

■考えない部下はこうやって育つ
TMを大きく3つの行動パターンに
①配慮的行動
②批判的行動
③積極的行動

管理職の負荷が高いのは
①配慮的行動と②批判的行動
③は唯一負荷を下げて自主的に行動してくれる

①配慮的というのは、ビクビク系
②批判的は言葉の通り

これらの2パターン人材を管理するのに有効だと思われていたのは
マクロマネジメント※厳しく管理する。
いついつまでにこれやって系

このマイクロマネジメントは一定の効果が出た後は
上司からの指示待ち人間が出来上がり結果的に管理職の負荷が上がる

■すれ違う会社と現場　
出所:パーソル総合研究所　
管理職が感じている業務上の課題　2000名に
①人手不足
②後任者の不在
③自身の業務量の増加
④学びの時間の確保
⑤時間不足による付加価値業務への未着手

人事が考える管理職の課題　300組織に
①働き方改革への対応増加
②ハラスメントの対応増加
③コンプラ対応
④部下育成
⑤部下離職関係

これらは私も痛感してました。
現場から見る人事部は人の課題についてアプローチしてくれる部署
人事部から見る人事部は人を動かす時に業務上必要な対応をしてくれる部署

次の会社では人事部が考える管理職が抱えている課題と管理職が抱える課題を確実にマッチさせていきたい

■管理職の負荷が高いのは管理職のスキル不足だという発想が
管理職をさらに追い込む（筋トレ発想）

・義務的研修が増えさらに管理職を追い込む
・人事と管理職の心の距離がさらに広がる

■じゃあどうしていくのか？
筆者は4つのアプローチ方法を提唱
①フォロワーシップアプローチ

管理職向けトレーニングだけでなくTM向けトレーニングもする
例:FB研修を管理職にしたなら、FBを受ける側（TM）にも受けるための研修をし双方のマインドセットを完了させる。

ハラスメント研修の副作用
・ハラスメントの可能性が低い管理職にも
高い管理職にもハラスメント研修を施すことで
「成長させられない上司」を生み出している現状がある
例：放置型マネジメント
このような放置型マネジメントにより成長させられない上司を作る影響があることをTMにも同じく伝える
そうすることで情報が行きわたる

おさらいとして

STEP1:トレーニングの偏りを認識する
管理職研修がTM向け研修の倍になっていない？

STEP2:TM層に管理職育成研修内容のみえる化
情報共有する

STEP3:TM層に向けたEラーニングの提供
管理職だけのメッセージではなく企業からのメッセージであると認識してもらう

STEP4:TM層に同様の研修を施す
例：キャリア自律研修の場合
管理職には傾聴や心の土台FBの仕方を教える
TM層にはキャリア形成について会社の考え方、自己開示の仕方、上司以外の相談相手の探し方、異動希望、公募制度についてを教える

②ワークシェアリングアプローチ
ベース施策として
・管理職の労働時間・役割の把握
※特定の人物に7つくらい役割ついてない？
・組織構造・フラット化
※部下多すぎる部署ない？
・働き方アップデート

リモートワークやPCの電源を強制終了させることにより
管理監督者の管理職が尻ぬぐいをしていることはないか？
⇒筆者は働き方改革の矮小化と呼んでいる

・上位管理職から下位管理職への権限譲渡
現場の管理職の権限が少なすぎませんか？
それってわざわざリーダーからエリアリーダーに確認必要ですか？

・管理職からTM層への権限譲渡
それ管理職が確認する必要あるのかい？
ベテラン社員にいいやりがいを提供出来ている？
⇒サントリーではTOO(となりのおせっかいおじさん・
おばさん)として壁打ち相手になったりキャリア形成に一役買われているそう

③ネットワークアプローチ
・管理職同士の信頼関係を構築する
社会関係資本を高める
考慮しないといけないポイントは日本人は世界でもトップクラスに
「他人を信用しない」

この言葉やばかったんですが
社会関係資本の核心は善意、つまり主体的な自主性にある。
人は本気で向き合い人格的に信頼を寄せる相手を「他人に決められたくない」

その通りですね、この人と社会関係資本を高めなさいと言われても？？
ですね

ただ管理職向けの合宿や、次期管理職と管理職で合宿をすることは
見えない効果が一定以上生まれそうなのでこれも実現したいこと

私は基本全員好きですけどね(笑)

ネットワークアプローチについておさらいします。
STEP1:管理職の水平型のネットワークアプローチ
例：合宿、懇親会

STEP2:垂直型のネットワークアプローチ
例：上位管理職、役員、取締役との接点を持つことで
自分の今後についてのモチベにもなる

STEP3:越境型アプローチ
例：社外ワークショップ参加、副業解禁、大学院での学びのサポート
この越境型アプローチはめちゃくちゃ効果高いし
自社へのエンゲージメントが高まるデータもあり

管理職達はその企業のカルチャーにフィットさせることで結果を出してきた人財達で、どうしても求めているものを目指そうとしがち
越境型アプローチをすることで一人の人間としてどう感じるか？
を問われる瞬間が多く、気付きが間違いなく多い

この外部コミュニティに参加することはキャリア形成において
現代のキャリア形成においてマスト条件だと思うので、
・田中教授（プロティアンキャリア）
・人的資本経営の活かし方　上林周平氏　NEWONEの社長
・会社はあなたを育ててくれない　古屋星斗氏

最近話題のキャリア形成についての本には全て記述がある

④キャリアアプローチ
・健全なえこひいき
若手管理職候補を早期にPUする
管理職の中にも上位管理職への選抜をし
そうでないメンバーについてはポータブルスキルが積み上がるように
広いジョブローテを辞める
上位管理職の選抜に落ちてもプロフェッショナル人財
スキルの幅を狭める（営業に特化等）することで
選抜以外のメンバーの主体性も削がれることはない

⇒確かに20年後、幅広いジョブローテを繰り返した結果の45overは
使えないやつが多い。部長ならできますとか
口が滑りました。

我々はそうならないように
キャリアオーナシップを持って
「どう生きたいか？」をデザインして
ポータブルスキルをしっかりと積み上げて70歳超えても需要の中にいる人財で生きていきましょうよ。
それらに関する内容が1200円の有料noteに書いたので
応援してくれる方がいれば、ランチ2回削ってください(笑)

余談ですがいいチームを形成するには？
この回答に鴨頭さんがこう答えています。

まずはノートを用意してください。
そしてTM達の素晴らしいところを100個並べてください。
いつも一緒にいるTMの良いところです。
どうですか？書けないでしょ？
見てないのよあなたはTMのことを
見てるふりだけ
100個書けるようになったら
間違いなくそのTM達はあなたの言葉についていくでしょうね

次の会社で実践します！

それでは