コンサルティングファームの言うDXはプロパガンダか
タイトルについて。
筆者は大手総合系コンサルティングファームで管理職をしているが、どうも最近のファームはこの点でやりすぎているのではないかと感じることが多い。ファームでの心労の大きな部分をこの点が占めているので、ここで取り上げてみる。
最近の総合系ファームは「どんなコンサルティング案件でもExitをシステム開発に繋げようとする」という悪習がさらに悪化して、一種のモラルハザードが起きているように筆者は感じている。
どういう事かと言うと、
最近は以下のような流れでの受注が異常に増えてしまっているのだ。
上流のコンサルティングのプロジェクト（戦略領域）を安売りして無理にでも取る
そこでコンサル部隊が「システムが必要」という誇張された（間違った）診断書を書く
システム開発もファームが請け負うことで1～2の投資を回収する
この手法はビジネス的には非常にうまくいっていて、１の戦略領域に価格勝負を持ち込むことで、戦略ファームに土をつけることに成功している。提案の時に決まって言うのが次のような売り文句だ。
「我々は出血大サービスでこの価格でお受けします。実行フェーズでテクノロジーの知見やシステム開発が必要になった時も、我々であればシステム部隊がいるので一気通貫でご支援できますしご安心ください。」
こういった売り文句は、周到に準備してコミュニケーションすれば相当効果を発揮する。最上流のコンサル案件は正直ただの診断書書きのような側面もあるため、クライアントからすれば何か物が出来るわけでもない、その時点で売上が増えるわけでもない、できるだけ投資を抑えたい領域である。このため、その先にある物（システム）を匂わせつつ、診断書作成は安く請け負ってくれるのであれば、クライアントにとってわかりやすく都合がいい。クライアント内の担当者は社内での説明もしやすくなる。
こういう売り方をすると、歪みが生じるのは上流の1の部分だ。社内で売上目標を持たされているパートナー、ディレクター、シニアマネージャー等は、上流のコンサル案件を安売りしている以上、システム開発や業務代替などの儲かるサービスに繋げないことには数字を立てられない。というか、実態としては、最初からシステム開発を後続で取ることで投資を回収する前提で、上流のコンサル案件を安売りしている。ゆえに、上流のコンサルティング案件では、正しい診断書を書くことよりも、どうやってシステムに繋げるかを考えざるを得ない。そうでないとプロジェクトとしての採算が立たない。
後続のソリューションがDX関連になるだろうことが最初から見えている案件ならそれでもいいのだが、実際には「これはSIに繋げるのは悪手だろうなあ」というような案件でも希望的観測のもと同じ手法で上流のコンサル案件を取りに行くので、おかしなことになる。
良くとる手法が、課題と打ち手のスライドの中に、データ活用などの「いかにも」なキーワードを巧妙に（無理やり？）散りばめることだ。私自身、こういうスライドを何度も書いている。これはどう見てもデジタルとかテクノロジーとかそういった話ではないな（必要であっても優先度は明らかに低いな）と思った案件でも、スライドはデータ活用こそ最優先で取り組むべき課題であるというようなストーリーにせざるを得ないこともある。
実際プロジェクトによっては、デリバリにおいてマネージャーやシニアマネージャーの立場で頭を一番悩ませるのは、いかにこの点をそれっぽくストーリーメイキングするか、パートナーを納得させるか、クライアントとコミュニケーションしていくか、というような点なのだから、非常に頭が痛い。
直接数字を負っているパートナーの手前、「今回はSIは違いますね」などと簡単に白旗は上げられないのだ（私はこれでパートナーにキレられたことがある）。パートナーの営業目標の高さがこの構造の背景にある。スタッフレベルですら、こういったことを薄々感じながら上司への「忖度」に頭を悩ませてスライドを書いている。
もちろん、本来の後続契約は、システム開発や業務代替だけでなく、営業の立て直しやマーケティング改革、評価制度の改革等、多様性のあるものだ。しかし、そういったものは単なるコンサル案件の延長のようなものであり、システム開発と比べると売上のパンチが圧倒的に弱い。中間職にとっても、それらの案件では売上目標を達成できないし昇進もできない。
コンサルティング業界で働くことの醍醐味の一つは昇進スピードだ。
私自身周りを見る限りほぼ一番のスピードで昇進してきたので、その快感が楽しくてここまで激務を続けられてきた面もある。が、正直ここにきて取り組むゲームのルールが変わってしまったと感じている。ここからは、いかに難易度の高い戦略案件をやるかではなく、デリバリでクライアントにいかに喜んでもらうかでもなく、いかに大規模で、高度な技術を使う、高価なシステム開発系プロジェクトを受注できるかが評価基準になったんだなと感じている。
「田中にしか任せられないよ」というような難しい案件をやったり、社会的意義の大きい新規事業案件などを手がければ誇りは持てるが、残念ながらそれでは十分な数字にはならない。実際、私はいまそういう「儲からなくない？」のプレッシャーに晒されている。難しい案件を回していれば称賛され気持ちよくなっていられたポジションではなくなってしまったということだと思っている。
ちなみに、非システム系のソリューションは、システム導入に繋げたいファームからすれば、顧客の財布を食い合う存在でもある。だから、できればなかったことにしたい／またはあまり目立たせたくないという誘因すら働く。もちろん、明らかな課題・打ち手を隠すのはさすがに難しいので、一緒に並べて優先順位第1位をシステムであるかのように見せられないかを検討する。よく使うロジックが、「すべての打ち手の基盤となるのがデータ活用ですね（だから最初に予算つけましょう）」というようなものだ。
上記の結果として、Excelでよいのでは？優先投資領域は明らかに他にあるのでは？と思いながら、コスパの悪い、見てくれだけは良さそうなアプリやダッシュボードの提案が出来上がっていく。
そして、こういったシステム開発は二毛作によって更なる利益をファームにもたらす。データ活用やAI活用などのDXの本丸領域は、一度ソリューションを作ると横展開しやすい部分がある。ゆえに、その時最も財布の緩いクライアントにお金を出してもらって一度技術検証して作ってしまえば、他の顧客へは多少安く提供してもマージンが取れる。（権利関係については契約時に当然クライアントと詰めるのだが、ここは上手く文言調整する。ここは細かく話すと長いので割愛する）
顧客からすれば、自分の所の金でR＆D費用を捻出させられ、知らぬところで後から他社に実質フリーライドされるのだから、甚だおかしな話だろう。
このようなことが、他ファームで、他プラクティスで、他インダストリーで、どれだけ一般的かはわからない。しかし、そういうことをやっている会社がいる以上競争で勝つためには他社も同じことをやる誘因は働くだろうし、中にいる人の評価制度が概して似たようなものである以上、やはり他社の私と同ランクの人たちにも同じ誘因はあると思う。
さて、まとめ。
元々、IT機能を抱えるコンサルティングファームは、どんなシステムがフィットするかを考えるSIerとは異なり、ソリューションニュートラルで経営課題の診断ができることが存在意義だった。が、今の総合系ファーム（少なくとも筆者の所属するファーム・プラクティス）は、どうもそうはなっていない部分もある。経営課題をそれらしくDXと紐づけて、巧みにDX案件へと導く。
一般的事業会社とコンサルティングファームとの間で一番ケイパビリティ・ギャップが大きいのはDX領域だ。このギャップを最大活用してビジネスしているのがいまのコンサルティングファームだと私は思っている。マーケティングや営業改革、人事制度の改革などは、その気になれば自分たちでできるような気がする。しかし、DXになると自分たちではわからない。手を付けられない。そのような思い込みが顧客の経営層や本部長クラスの間にある場合もある。現場にそれを見抜ける・わかるひとがいるか否かは実はあまり関係ない。経営層さえリテラシーが低ければコンサルティングファームのビジネス上は多くの場合問題ない。経営層がわかっていなそうなら、単純な張りぼてソリューションでも幻想を見せられる。
「あらゆる経営課題は今やDXとは切っても切り離せない」というようなことが言われるようになったが、上記の経験から近頃は私自身がDXに懐疑的になってきている。
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DXについてはポストコンサルの転職機会としてどんなものあるかについて、以下でも触れています。よければこちらもどうぞ。