紆余曲折 大学卒業後、九州福岡の会社に勤務するが4年で退職。27歳時に会社を設立も崩壊。バブル期の名残の中で世の中を甘く見ていた。その後、建設会社社長に拾われ、建設会社ホテル部門を5年勤める。 そのころから、経営の勉強を始め、経営コンサルタントに夢を抱くようになる。転職を決意し、コンサル会社を受験するが不合格の連続。 あえなく、会社社長に直接会えるという理由で、飛込み営業会社に入る。最初は営業の難しさの洗礼を受ける。が、徐々に営業所内で成績も上がりだし、ＴＯＰになることも
経営コンサルタントは必要なのかと問いながら、私は経営コンサルタントを名乗っている。そこには、まだ経営コンサルタントとしての役割が存在することに希望を持っているからだ。 私ができることは、 経営の原理原則や戦略の原理原則を教え、それに従ってアドバイスすること。（経営研究会） 経営を「全体的に」とらえなおし、成果に焦点を当て、効果的な打ち手を「共に考える」ことだ。（経営顧問） 「全体的に」とは、経営課題を、時間軸上で顧客や競争相手の動きを考え、自社の商品や営業対策等を、内
中小企業の業績はほぼ社長の実力で決まる。 結論を言うと、社長自身がまず実力を高めること、これが何よりも重要だなことだと思う。 そうすれば、コンサルに頼る必要はない。実際に、コンサルなしでも業績が良い会社はたくさんある。 しかし、問題もある。社長の実力を高める機関が少ないということだ。 単発の販促セミナーや精神論、社員教育だけでは経営は良くならない。税理士の先生方は、税法と簿記のプロである。 何を学ぶか、は業績を左右する大きな問題である。 自分に合ったものというのが
私は経営コンサルタントを天職と思っている。が、一方で中小企業には経営コンサルタントは不要だとも思っている。 理由は単純、費用対効果。もちろん、コンサルが入り成果が上がる会社もある。だが、全てではない。 大手コンサル会社に依頼すると、調査料500万とひと月の指導料30万くらいはかかる。地元コンサルでもその半分くらいはかかるだろう。効果が保証されないものに年間何百万もの費用は中小企業には重い、と考える経営者は多い。 コンサル会社が費用を貪っているのか？ というと、そうとも
法則は日本に入り、企業間競争に用いられ、「強者と弱者の戦略」という概念が生まれた。99％の中小企業は弱者になる。 １．差別化と集中 規模や資本の有利性を説いてきたが、弱者が単純に同質的競争の中で規模を求める経営をしてはならない。 弱者がまずやらなければならないことは、強者の2乗作用をできるだけ避けることだ。つまり、同質的競争からはずれること、強い会社との「差別化」が第一の要点になる。 次に、弱者といえども量的効果を利用すること。つまり、投入範囲を狭め、少ない経営資源量で
１．資本力のある会社が寡占化していく ２乗は規模・資本力が大きな方により有利に働き、資本力が小さな方に不利に働く。規模が小さな会社ほど倒産率が高いこともそれを示している。 時間経過とともに、少数の大資本が市場の大半を占める現象を「寡占化」という。周りを見渡しても、日用性の高い普及品は、ほぼ少数の大企業の製品だ。 寡占化は、大量生産・大量消費型商品を扱う業種ほど起こりやすく、製造業で早く起こり、ここ数十年は流通業で目覚ましくなってきている。 30年前には大きな家電量販店は
1．規模と経営効率 具体的に考えてみよう。同一市場同質条件のもと、A社５人B社10人で、100人の顧客獲得競争をしたとする。A社、B社、それぞれ何人の顧客を獲得できるだろうか？ 第2法則に従えば、規模比が１:２ の場合、 成果は2乗比になるので１:４になる。よって、A社20人B社80人の顧客獲得という結果となる。 普通の感覚では、A社はB社の2分の1の成果を期待する。が、現実はB社の4分の1になってしまう。規模の大小が、経営効率に大きく関わることに重要な意味がある。 ２
１．前提は、第2法則の競争社会 「前近代」の商業は、売り手と買い手が直接会い、一対一の交渉をし、商売が成立する。言わば、第１法則が適応する接近戦、一騎打ち戦的形態だ。一方、「現代」のビジネスは、ヒト、モノ、カネ、情報が飛び交うようになり、流通形態も複雑になった。第2法則が適用される間隔戦、確率戦的形態といえる。 兵器の改良により、射程距離が格段と上がったことで、第１法則から第2法則に転じた。近代以降、産業革命、数々の技術革新、情報交通網の発展により、現代は、競争概念が着々と
1914年10月英国人W・Fランチェスターは、「競争の原理」を最もスマートに表現した次の２つの法則を発表した。 【第1法則】攻撃力＝兵力数×質 【第2法則】攻撃力＝兵力数２×質 （質は武器性能、兵士技能） ２つの法則の違いは成立条件の違いにある。 第1法則は、射程距離の短い兵器（刀とか槍）を使い、敵に接近し、一騎打ち、となる古代の戦いにおいて成立する。 第2法則は、射程距離の長い兵器（機関銃等）を使い、敵と離れ、確率的な戦い、となる近代戦において成立する。 第１法則
他社追随の経営は成長経済でしか通用しない。 社内で発破かけても、思うように業績は上がらない。原因は従業員のやる気や能力（戦術）ではない。大方、効果的に利益を確保する仕組み（戦略）がない。＜戦略のミスは戦術でカバーできない＞ 業績を向上させ安定軌道に乗せるには、「1位」をつくることが重要だ。1位をつくるには効果的な戦略が必要となる。 大事なのは「競争関係」をつかむこと。しかし、競争は見えない。企業間競争は「顧客の頭の中で、購入先の選択」として起こっている。それらを特定化し
＜全体需要減＞2040年には、日本の人口1億人くらい。（ピークの2010年から2割減）その後、人口減少は続き8千万人で均衡。 ＜ネットの奥の見えざる競争相手＞2008年から2倍に膨れ上がったネット市場。（2014年現在）さらに、2020年にはさらに倍増する。 ＜大企業の寡占化＞便利さ快適さとともに、世の中を標準（語）化・同質化させていく巨大資本。最近では地方市場をも浸食。 そして、市場を奪われる中小零細企業。地域経済の担い手？ 実態は純利益ベースで100社中70社が赤
実践対象を明確にしておくのが経営だ。ランチェスター経営にはハッキリした答えが用意されている。市場占有率。「占有率１位」が最も強い。 １位は「市場競争における強さ」を示す。と同時に、「利益体質における強さ」でもある。費用を使わず、お客の連鎖でお客が増えていく。また、「顧客との関係性の強さ、信頼」でもあるし、意思統一がされやすく「社内体質の強さ」にもなる。1位こそ強さの証なのだ。 売上拡大も魅力的だが、その前に「強さの指標」を掲げるべきだ。念のため、「大きくて強い」が一番いい
と、たまに質問することがある。 ほとんどの人は、しばらく考えて「強さ」と答える。確かに、「大きくても弱い」よりも「小さくても強い」方に感覚的に惹かれる。40億年続く生命の遺伝子がそうさせるのだろう。 「大きさ」は外から見える「形の状態」である。「強さ」は中身の「性質、特に耐性」を示し目でとらえにくい。 そのため、時として、大きいものを見て強い！？とビビり、小さなものを見て弱い！？と侮る。両者には、一定の相関はあるが「大きさ＝強さ」ではない。ビビり損もあるし、侮った後の後
