エンジニアリングマネージャーとしてやること
指揮者として仕事の方向性、価値と成果を定義づける
上司と彼ら知識労働者の関係は、かつての上司と部下の関係ではなく、オーケストラの指揮者と楽器演奏者の関係に似ている。知識労働者を部下にもつ上司は、オーケストラの指揮者がチューバを演奏できないのと同じように、部下の仕事をすることはできない。しかし知識労働者のほうは、仕事の方向性については上司に頼らなければならない。とりわけ、成果の基準とすべきもの、価値や成果については上司の判断を仰がなければならない。
1on1で経験学習を促進する
本間浩輔. ヤフーの１ｏｎ１―――部下を成長させるコミュニケーションの技法 . ダイヤモンド社. Kindle 版.
従業員の声を拾い上げ、公平性をもたらす
人事アンケートの結果を参照、またはヒアリング等を行い、現状を把握した後アクションを取る。
デビッド・シロタ. 熱狂する社員 ― 企業競争力を決定するモチベーションの3要素 ウォートン経営戦略シリーズ . 英治出版株式会社. Kindle 版.
部署間の対立を解消し、連帯感をもたらす
ファシリテーションを行い、部署間でおきた事実とそれらの認識を明らかにし、対立を解消する。
デビッド・シロタ. 熱狂する社員 ― 企業競争力を決定するモチベーションの3要素 ウォートン経営戦略シリーズ . 英治出版株式会社. Kindle 版.
評価とフィードバック、研修を行い、達成感をもたらす
一人の人間として性別・年齢・生い立ち・学歴・実績に関係なく関心を持ち人と接する。
デビッド・シロタ. 熱狂する社員 ― 企業競争力を決定するモチベーションの3要素 ウォートン経営戦略シリーズ . 英治出版株式会社. Kindle 版.
健全な組織を作り、政治を無くす
結束した指導者チームを作り、透明な組織を作る。
組織として目指すべきことを周知徹底し、人事システムに反映する。
パトリックレンシオーニ著, 仁平和夫訳; なぜあなたのチームは力を出しきれないのか 日経BP .
仕事を通して人の欲求を満たす機会を与える
所属の欲求
スタッフと強い関係を築くこと
信頼を築き、成長を助けるために徹底的に率直なフィードバックを促し、実際にやってみせること
チームにいる人たちが尊敬するようなロールモデルになること
自分自身とチームを組織の他の部分とうまくつなぎ、チームがずっと大きな何かの一部であると感じられるようにすること
承認の欲求
適切な賞賛と批判を通して、スタッフがしたことを確実に評価すること
キャリアアップに関する議論を円滑に進め、スタッフのレベルに合わせて、的確な職位と責任を持たせること
スタッフが自分の価値を高め、自信を深め能力を向上できるように指導と誘導をすること
自己実現の欲求
適切な仕事を適切なスタッフに委譲し、スタッフが学び、貢献し、成長する継続的な機会を 持てるようにすること
スタッフが仕事と、トレーニングやカンファレンスへの参加の両方を通して、新しいスキル を学ぶための環境を提供すること
アウトカムが的確である限りは、スタッフが選ぶ方法で問題を解決する自由を与えること
James Stanier; 吉羽 龍太郎: 永瀬 美穂: 原田 騎郎:竹葉 美沙. エンジニアリングマネージャーのしごと. オライリー社.
上司と連携し、サポートを得る
毎週30 分とって、自分と自分のチームが関わっていた活動をメモに残し、どのように感じたか、どのような判断が必要で、 どのような判断を下したかを記録しておき、上司に送る。
返信が必要というわけではないが、チームで何が起こっているかを知らせたいと思っていることを伝える。もちろん、書いてあることに対するコメント、議論、批判は大歓迎であると添える。
James Stanier; 吉羽 龍太郎: 永瀬 美穂: 原田 騎郎:竹葉 美沙. エンジニアリングマネージャーのしごと. オライリー社.