65.新卒3年目・3回転職済みの24歳OLが入社4ヶ月目で取締役COOに転生した件

おはこんにちばんは。くろぎです。めっちゃラノベ風釣りタイトルつけてしまったことを最初にお詫び申し上げる。内容はもう少し真面目です（本当か？）

この記事のサムネイルは職場で働く私とその卓上です。ポプテピピックの日めくりカレンダー、非常にオススメです。私は赤ちゃん用を愛用しています（？）

新社会人のみんな！レッツイマジネーション！

昼寝したおかげで全く眠気がこないので引き続き更新します〜〜〜

今回の記事のお題はこちら。

Web集客コンサルを事業とするベンチャー企業の取締役COOに2021年3月に就任してからもう少しで5ヶ月という駆け出し期&諸々訳ありで本来の役職として機能し始めたのは実質ここ2ヶ月な気はしていますが、少しは慣れてきたのかな？というこのタイミングで消化してみます！

タイトルの「新卒3年目なのに3回転職ってどういうこと？？？」という、そもそもの背景が気になる方は以下の記事の「反省1」の項目をどうぞ。

その前にくろぎの肩書き、「取締役COO」ってなんやねん

本題に入る前に、ちょこちょこ会う人によく聞かれるので触れておきます！！

取締役は会社の経営方針とか大事なことを決める権限を持つ人です。その中でも「代表取締役」と呼ばれる人が一般的には社長であることが多いです。要するに経営に携わる役員ということです。ちなみに役員は社員とは異なり、会社に雇われている立場ではなくなるので労働基準法適用外です😭🤘

で、COOというのは最高執行責任者という役職を指し、最高経営責任者（＝CEO。多くの場合社長を指す）が決定した方針に則った業務を遂行する責任を負う人のことです。
その機能の関係性から、CEOが会社のトップでCOOは会社のナンバー2と捉えられることが多いですが、そこまでの役割を果たせているとは全く胸を張って言えないので今後に期待……。

つまり、会社としてのあり方やここに向かって事業を展開するぞ！っていう大枠（＝経営方針）の話し合いや検討に参加しつつ、社長の意思によってそれらが正式決定したら、私がその大枠を満たすための中身の部分の実行……経営方針を実現するために現場ではどのような業務の形に落とし込むべきか、検討と実行を担っているのが私の今の仕事内容になります。

上記が本来の役職の機能ですが、弊社は規模の小さいベンチャーなので兼務で新卒採用の面接官という人事的な業務もしていますし、一部業務ではプレイヤーとして新規事業の推進とマネジメントもやっています。もはやなんでもあり。

さて、ここからは日頃の業務の所感を述べていければと思います。

「プレイヤーとしてはかなり優秀だけど役員は向いてないね」

悲しいかな、これは私が取締役に就任した直後に元祖取締役（10年前に弊社が設立された時から社長と会社をやってきたアラフォーのおじさん。現在ももう一人の取締役として就任中）から言われたありがたいお言葉です。画像はその時の私の表情を代弁してくれたブルドッグです。

いや、元はといえばこの元祖取締役の推薦で中途入社から1ヶ月で役員にならないか打診された上に、「くろぎちゃんにはプレイヤーではなく役員として機能してもらった方が事業成長とそれに伴う利益創出が最大化される」と説明されていたものの、この身も蓋もない評価に「せやろな……」と不安だった私の心がさらに粉砕されたことは昨日のことのように思い出されます。

補足すると、「向いてないけど、やっぱり今の能力でも役員として機能できるし、価値あると思うんだよなぁ」とも言われていたものの、当時の私は「向いてないってことはできないってこととほぼ同義では……この先も役員として無能のままでは……」と珍しくネガティブになってました。草。

ただ、この一言は私の役員生活で最初にぶち当たった壁（今もか？）を端的に表していると言っても過言ではないですね。

つまり、プレイヤー時代の稼働と役員としての稼働は求められることが全く違うため、価値を発揮するために必要なことも異なってくるのです。当たり前なんですけど、これについては一度言及せねばという思いがあります。

プレイヤー時代は「求められたこと」に対して精度高く応えることで価値を発揮していた

あんまり自分のことを自分で高く評価するのはあれですが、おそらく仕事は出来る方だと思いますし、職場でもそのように評価されることが多かったです。ストレスに弱いのが玉に瑕ですが……。

私のプレイヤーとしてのスタイルとしては、何か斬新な発想で新たな価値を創造する、クリエイティブなものでもなければ、リーダーシップを発揮して多くの人を巻き込むようなエネルギッシュなものでもありません。もっと地道なスタイルですね。

私は案件ごとに異なるいずれの要求に対しても、堅実なアウトプットかつ納期厳守という稼働によって評価されてきたプレイヤーだと思っています。「何をリクエストしても安心できる成果物が出てくる」「ドラフト永久1位指名」という評価をされたことがあるので、この自己分析はほぼ間違いないと思います。
当たり前のことを当たり前にこなしつつ、成果創出のために精度高く稼働することに手を抜かない、という感じですかね。

仕事に限らずですが、私は0から1を生み出すことよりも、1を10にすることのほうが得意です。決められた枠組みの中・与えられた条件下での最適解は何になるかを自分なりに考え、それを実際に作って成果を上げて評価されることにやりがいを感じるタイプでした。

実際、私がプレイヤーとしてこれまでやってきた仕事は、概ね「模範解答」と呼べるような、最終的に目指すべきゴールとその道筋がぼんやりとでも見えていることが多かったです。そうなると、「いかに今想定されている答えを超えるつもりで稼働できるか」という判断基準を常に持ちながら試行できていたので、より良いモノを完成させることにやりがいを感じる自分の稼働スタイルとはすごくあっていたし、評価もされやすかったんだと思います。

役員はむしろゴール達成のために「求めること」を決めるため、膨大な検討事項を抱えて大変

一方、役員の仕事には往々にして答えがないです。もはや、答えがないので会社にとって最善と思われる答えを設定する、というのが正確かもしれないです。

「会社の利益最大化」という究極のゴールは明確に存在しているので、そこに至るまでのプロセス模索を求められている立場である、とプレイヤー時代と同じように解釈できないこともないのですが、

・どのような事業展開をしていくべきか→役員に求めることは？
・採用計画と社員教育の目的→求職者に求めることは？
・業務はどの水準で、どのように遂行すべきか→社員に求めることは？

と、いずれも各対象に対して「求めること」を決めることが私に「求められたこと」になります。プレイヤー時代に堅実な稼働をするための方針を決める時に依拠していたものを自分で準備することから着手するイメージだったので非常にとっつきにくかったです。

まさしく、0から1を作る作業です。苦行！

とはいえ、言葉通り0の状態から作るのではなく、これまでの事業の軌跡や現状の課題を念頭に置きつつ最終的に到達したい理想形を事業の将来性や競合も考慮して設定し、現状とゴールの乖離をいかに埋めていくべきなのか、という「現実と理想」の両面から検討を重ねて実現可能性のある道を選択するという作業が実際に発生することになりました。が、この時の視点の持ち方というか、取り組み方こそが「役員に向いていない」と言われる所以でした。

「会社の利益」と「社員の満足度」の真の意味での両立に懐疑的だったことが弱点？

自分がこれまで社員としてしか働いたことがないということと、純粋に営利目的で事業を営むことの意義をしっかり理解しきれていないひよっこさも相まって、私の発想は常に経営者視点というより、現場の事情を優先して考えてしまう、非常に一面的なものだったと思います。具体的には「会社の利益を上げるためにはどうしても社員が割りを食う場面が出てきてしまう。すると社員の満足度が下がって離職につながるだろうから、まずは社員のエンゲージメントを高めることを優先して考え、社の利益は二の次でいいんじゃないか」というものですね。というか、もっというと「利益を最優先で追求すること」は悪なんじゃないか、と思う節もあったかもしれない（本当に経営向いてない）（ブラック企業での勤務経験が完全に影響している）。

ただ、この発想で出てきた教育方針や業務の推進スタイルは極端にいうと社員のために事業を行う慈善団体のようになってしまい、経営における絶対的なゴール、「会社の利益拡大」とは程遠い着地点になってしまうんですよね。社員を大事にすることで業績が伸びるというのは理にかなった考え方ですが、弊社の現状と照らすとそう一筋縄ではいかない話でもあったのです（詳細は割愛します）。

私が役員の仕事で常にモヤモヤを抱えているのはなんでだろうね、という元祖取締役との壁打ち1on1のようなことをやった時に至った結論が

「くろぎちゃんは多分ものすごく人が良いんだと思う。良心がしっかりしているというか、心優しいのは良いことだけど、ある程度役員として決断を下す場面においては割り切る覚悟も持たないとくろぎちゃんがキツイと思う」

というものだったのですが、なんとなく分かるような、まだ完全にはわかっていないような、という具合です。

最近では社員を「庇護の対象」ではなく「事業推進のための力」であると捉える（当たり前）ことで経営と現場の二軸から検討を少しは行えるようになっていると思いますが、どうでしょうね……弱点は克服できているのでしょうか。といった進捗状態です！！！

役員の場合、成果物以上にそこに至るまでの思考プロセスに価値があると気づいた

あともう一つ、プレイヤー時代と大きく変わったなと思うのがこれですね。

プレイヤーの時は最終的にクライアントに提示したり納品する成果物が全てだったため、それがそのまま私の評価に直結していました。極端に言えば完成していないアウトプットには価値はないですし、そこに至るまでのプロセスで私がどのようなことを考えたのか、それ単体で評価されることはありません（過去在籍していたのがプロセスより結果主義の会社だったからというのもあるかもしれないですが）。

まぁ個人的には稼働の根拠になる思考がいい加減で良いアウトプットはできんやろ、という考えはあったのでいつなんどきも上司やクライアントに説明できるような準備をしていたのが結果的に結果にもプラスに作用していたんだろうな、とは思っています。が、そんな環境でずっと働いていたので上司やクライアントに求められない限りその過程を自ら開示するという発想はありませんでしたし、不明点がないときは自分である程度形を作ってから上司に共有すべきという考えがありました。

しかし、取締役に就任してからはこの「求められていることに対するアウトプットを何よりも最優先で用意し、プロセスは求められたら補足として開示する」という稼働スタイルが最善ではなくなりました。

無論、答えがないものに答えを用意しようとする業務においては、用意した答え単体では価値を認めることはできず、「なぜそれが答えだと思ったのか」という思考の変遷や論理展開、根拠を踏まえて初めて判断を下せるようになるためです。

それに、よく考えると会社の事業や経営にまつわる成果物を私一人が作ることは不可能なんですよね。経営陣の思考を相互に理解し合う作業（議論が主です）を通して、役員間の共通項は何か？譲れないものは何か？差が生じているものは何に由来しているのか？といった項目を深掘りしていって初めて形にできるものであると徐々に理解してきました。

これは役員会議に出席するたびに強く実感するようになり、最初の頃は予め自分の答えを用意するといったドキュメント第一主義が抜けなかったですが、今はまずは自分の考えが頓珍漢ではないか、という恐れを乗り越えながら率直な意見や考えを共有したり、社長や元祖取締役が述べたことに対して疑問を投げかけるなど、プロセスを一緒に作り上げるために役員の一人として機能するよう意識しています。

この思考プロセスが価値になるという業務の特性はすごく面白いし楽しいなと感じています。思考すること自体は苦ではないのと、他の経営陣と唸りながら一つの答えを導きだせた時の「登頂感」はすごいですね。

役員としてもプレイヤーとしてもメガ進化する4年間にしたい

とまぁ現状ではまだこれくらいしか役員の仕事について語れることはなく、むしろこれからが本番っていう感じですね！7月は役員というよりプレイヤーとしての稼働が多かったですし。面白い話ができず恐縮だ……

私の役員の任期、最初は7年（先に就任している取締役がいる場合その人の残りの任期に準拠する形のため。本来の就任期間は10年）と聞いていたのでそのつもりで就任したんですが、実は4年だったことがちょっと前に判明してわろたですね。

29歳で一区切りを迎えるのって割とタイミングとしては良さげな感じないですか？（完全に感覚の話）
その時に役員続投を選ぶのか、他の会社に役員として転職するのか、またプレイヤーに戻るのか、はたまた全く新しいことをするのか、無限の選択肢を持つためにも役員・プレイヤーの両面で進化できるように過ごしたいなと思います。

クソ真面目な話になりましたが以上です！

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