リクルートで学んだ「定例ミーティングのアジェンダ管理」 ※ツールつき

最初に言っておきたい。

リクルートをやめた人って、
とかく「自分はリクルート出身です！」ということを声高にアピールして、有名企業出身を盾に仕事を有利に進めようとしたり、
スキあらば「辞めた今だから言えるけど、リクルートってこんな会社だぜ」的な本を出そうとする。

僕はそれだ。

＿人人人人人人人＿
＞　僕はそれだ　＜
￣Y^Y^Y^Y^Y^Y￣

僕は2016年〜2020年までリクルート（キャリア）で働いて、
その後社員10名以下の自称スタートアップ中小企業に転職した。
のだけど、

「大企業だと、これってどんな風にやってるの？」って、
大小様々なテーマで莫大なニーズがある。

だし、僕も言いたいので僕からのニーズもある。

かの有名な田中泰延氏も「書きたいこと書けばいいよ」と言ってた（言ってない）ことだし、色んな場面で思い出す、「リクルートだとこうしてたかも」っていうのをちょいちょい形式知化していこうかなと思う。

二発目があるかはわからないけど、一発目は軽め、だけど奥深い
定例ミーティングのアジェンダ管理。

「アジェンダ管理を制するものは仕事を制する」

と言いそうでギリ言ってない僕の元上司は、
それでもアジェンダ管理にはこだわりまくってて、
気がつくと「アジェンディング」という造語まで生み出していた。
後にそんな言葉はこの世にないと知り、こだわり通り越して執念を感じた。

僕も彼の心意気を引き継ぎ、アジェンダを管理する人を「アジェンダー」と呼んでこっそりバカにしている。いやしてない。

話がそれたけど、
特に週次のミーティング、参加者7~8名までくらいの会議体を想定して、
僕が実際にやってるやり方を紹介してみようと思う。

僕が使ってるフォーマットも下の方に貼っておくので、
よかったら使ってみてほしい。

※ご注意
・統合とか分社化とかあって面倒なので「リクルート」って言ってるけど、
正式には（株）リクルートキャリアという会社
・その中でもリクルートエージェントというサービスの、さらにその中でもオプションサービスみたいな比較的小規模サービスの企画をしてたので、僕の言ってることが「リクルートの全体のナレッジ」かどうかは未確認。
・さらに、時々の担当者によってやり方がかなり変わるし、それを悪しとはしない会社だったので、最新の手法ではない可能性も抜群にある。同時に過去担当者が見て「そんなことになっちゃったのかよ！」と悲しむパターンも抜群にある。

僕にも守るものができたので、予防線を張りまくるのは許してほしい。
それでは本題。

アジェンダ管理の前に

週次の定例ミーティングを想定しているけど、
実は、そもそも事業目的から照らしたときに会議体をどう設計すべきか、という問いが、一段階前に来る。

・そもそも定期的に実施する打ち合わせはどんなものが必要なのか
・そのそれぞれで何を目的に、どんな形式で、どんなメンバーで、どれくらいの頻度でやるべきなのか
・そういったそれぞれの会議間では、どのように連携するのか

といった、組織内や組織間での情報流通や指揮命令の経路を先に決める必要があるんだけど、（下図例）、今回はあくまでアジェンディング(草)というミクロな話題にとどめておく。ここも需要があればまた書こうと思う。

仕立て8割、実行2割

というのは僕の師匠である元上司の言葉なんだけど、
今思えば芯を食っていると思う。やるじゃん元上司。

仕事の成果は、取り掛かり始めた時点ですでに決まっている。
つまり準備こそ重要だと言ってる。（実行が重要でないとは言ってないので、勘違いしちゃダメ）

ではアジェンディングにおける準備とはなんだろうか。
きれいにエクセルでまとめておくことだろうか。
事前に参加者にアジェンダと資料を送付しておくことだろうか。

もちろん、一回一回の会議からしたら、それが準備だし、それもとっても大切。

だけどここでは、もう一つ前の段階である
会議体そのものの仕切りについて触れたい。
会議は、始まった時点でもう終わっているのだ！（謎）

週次くらいの定例ミーティングはとにかく形骸化しやすい。
油断すると2週目くらいからすでに「これって何の会議だっけ？」ってなったりする。

だから会議の位置づけや役割をちゃんと整理して、「僕たちそもそも何のために集まるの？」を決めておく必要がある。

具体的に言うと、下記項目について決裁者や参加者と合意しておく。

・会議体の役割、位置づけ

この会議体は何のために存在するのか？
売上状態を把握するため？それだけなら毎週メールで報告したほうが早くないか？何かを決めるため？それはチャットじゃダメなのか？
なぜ大のオトナが雁首揃えて、わざわざ時間調整してコストを掛けてリアルタイムで会話する必要があるのか？
「会議をやる」ありきで理由を後からつけようとしてないか？
定例会議はこれが一番の敵。ここが明確でない定例会議は、そもそも始めるべきじゃない。

・会議のオーナー

オーナーとは座長であり、その会議の開催と決議事項に責任を持つ人。
この人がやらないと言ったら会議はやらない。この場で決定したことはこの人の名のもとに実行する、そういう人。

・会議の事務局

オーナーから任命される。小規模な組織の場合はオーナーが事務局を兼ねる場合もある。
事務局はこの会議が毎週滞りなく進むよう準備するアジェンダーであり、当日の会議全体をコントロールするファシリテーターであり、議事録を取る人間であり、この会議での決定事項をちゃんとやらせる人。

・決議方法

この会議で何かを決議する際に、何を持って決議とするか、という基準。
①議論した上でオーナーによる独断での決議
②参加者の多数決による決議
③参加者の合議による決議
のだいたいどれか。どれでもいいんだけど、「明言する」ということと、「都度変えない」ことが大事。
どの論点は何で決着したのか、がわからなくなってしまうので。

・レギュラーの参加者

問題ないと思うけど、位置づけからしてこれは誰が参加すべき会議なのか、を明示しておく。
会議にいるけど発言しないおじさん、たまにいるけど、それはその人が悪いんじゃなくて、
アジェンダーであるあなたが要らない人を呼んじゃってるだけと知ろう。

アジェンダ管理ツール

突然だけど、僕が使ってるアジェンダ管理ツール（Excel)は見た目こんな感じなので、チラ見してから読み進めていただくとイメージしやすいと思う。

※文末に同じフォーマットのExcelをダウンロードできるリンクを貼っときます
※下記に書いてある内容はファクションです

会議前にやること＝前日までにアジェンダを収集し整理する

前日までに、参加者から議題を集める。
集め方はメールでもチャットでも、エクセルを共有モードにして直接書き込むでもいい。議題を集める際は、発議者に

　・種別
　・アジェンダ名
　・概要もしくは論点
　・所要時間

　　の３点を明示してもらう。

この中で大切なのは、①種別を明確にすること　と　②論点を明確にすること　の2点。

まずは①種別を明確にすること

アジェンダの種別とは、要は何がしたいんですか？ということ。
これには以下の３パターンを想定しておく。

　・共有（＝報告）
　・審議（＝意見だし）
　・決議（＝意思決定）

種別が何かによって、ファシリテーターが参加者に促すアクションが異なる。

・共有の場合

担当者に情報を共有してもらった後、質疑があれば実施、なければ次のアジェンダへ。

・審議の場合

担当者に前提を共有してもらった後、参加者それぞれに意見を聞く。意見を収集し終わったら、それぞれの意見についてさらに意見を言い合ってもらう、一旦担当者に返して、担当者から深堀りの質問をしてもらう。重要なのは、この場で結論は出さないとあらかじめ明言しておくこと。
なぜなら、時間内に結論を出すための議論は、どこかの時点で収束させる必要がある。議論時間が同じだったとき、発散のために使える時間が限られることになるから。

・決議の場合

逆に、なんらかの解に向けて議論を収束させていく必要がある。この場合は担当者から前提を共有してもらい、とりうる選択肢はなにで、そのうちどの選択肢を取るのかをその場で決議する。
ここで、先述した「決議方法」が決まっていないと、都度「で、これは結局どう決めるの？」となってしまうので、必ず決めておく。

ちょっと話がずれるけど、役員や社長など、責任者の仕事が「何かを決めること」だとしたとき、一方でアジェンダの担当者の仕事は「責任者が何かを決められるだけの材料を提示してあげる」ことだったりする。
ある論点に対してとりうる選択肢を構造化して絞り込み、それぞれを選んだ際に何を得られるのか、また何を失うのか、それはどの程度確実なのか、を可能な限り解像度高く提示できれば、あとは責任者が、どの程度のリスクを許容し、何を得に行くか、という判断をすることができる。

次に、②論点を明確にすること、について。

審議（意見出し）または決議（意思決定）の際は、論点を明確にしておく。論点設定の精度が低いと、当日時間が足りなくなったり、そもそも議論する意味すらないことを延々と議論し続ける羽目になる。

ではどんな論点設計が良いのか？については、安宅っちがなんとかドリブンみたいなちょっと良い本を書いてたので参考にされたい。

ちょっと知り合いっぽく言ってみたけど、安宅和人先生とは知り合いでもなんでもない上に、先生が書かれた超有名な本「イシューからはじめよ」はちょっと良い本というか超超超ロングベストセラーになっている。
ビジネスの世界に生きる人は教科書だと思って全員読んだほうがいい。

少しだけ説明すると、論点とは答えを出すべき問いだと僕は習った。
重要なのはそれが問いの形式であるということで、例えば

・今年度売上計画をいかにして達成させるか？
・春のキャンペーンの内容は前年度と同じでよいか？
・余り予算の投資先は〇〇で良いか？

みたいな形式になる。

ここでなぜ問いの形式にしておくことが重要か、と言えば、放っておくとすべての議題は「〇〇について」に収束しがちだから。
確かに〇〇について話すんだけど、それは何のために？が明確でない場合、時間の無駄以外の何物でもない。何のために？がシャープでないということは、そもそも会話する価値すらないということなので、発議者にはそのあたり、たとえ精度は低くとも明確にしておくことは必ず要求したほうがいい。

アジェンダの種別と論点が明確になったら、あとはあなたが「そもそもこの議題は、今日会話すべきことか？この場で会話すべきことか？」「この議題は本当に○分で終わりそうか？」など、全体を俯瞰して会議の流れを設計していく 。多少時間が押しても良いよう、この際に必ず重要な議題から先にアジェンディングしておく。

組織の風土にもよるけど、「〇〇について話す時間作っといて！」くらいでアジェンダをぬるっと追加されるパターンもある。

この場合も必ず「種別はなんですか？論点はなんですか？それこの会議で今回話す必要ARIMASUKA-----??」と、多少うざがられても絶対に確認するべし。なぜならそれがアジェンダーであるあなたの仕事だからだ。

「あいつ言うこと聞くわ」と思われるのが良いか、「あいつ言うこと聞かないけど、仕事できるわ」と思われるのがいいか。それはあなた次第だ。

会議中にやること＝決議事項、宿題、残論点だけメモする

仕立て８割なので、長かった上記が終わって会議の席につく頃には、もうすでに仕事の８割は終わっている。でも、だからといって残りの２割で気を緩めていい、というわけではない。

会議中は先のフォーマットでいう、メモと宿題の欄を埋めていく。
メモ欄には決議事項と、残論点を、宿題欄には宿題をそれぞれ当てはめていく。

会議中は、放っておくといろんな人が好き勝手に色んな話を行ったり来たりする。
よくあるのは、何も決まっていないのに、何か決まった風にして次の話に飛んだり、「じゃあこの件は〇〇が担当で」となぜか担当者だけ決まって、ネクストアクションと期日を決めなかったり。

だからあなたは全神経を集中させて、
・なにかを決めたっぽい瞬間
・話題が変わった瞬間
・何か宿題っぽいものが生まれた瞬間
に耳を傾けまくる。

そして今だな、と思ったら、

「それは〇〇で決議、ということで良いですね？」
「今、もともとの議題だった〇〇から、△△の話に移りましたが、〇〇については残論点としておき、この場では決めないということを決めた、ということで良いですね？」
「Aさんが担当になる、ということが決まったように聞こえましたが、次のアクションはなんですかね？それはいつまでに、具体的に言うと何をやってもらいますか？来週のこの打ち合わせで報告、ということでいいですか？」

と、とにかく都度確認する。

会議後＝僕の認識間違ってたら教えてね、のダメ押し

会議が終わったら、先程必死こいて作ったメモをスクショして、
メールなりチャットなりの社内ツールで関係者全員（上司なども含む）に投げ、必ず「これ絶対見て、認識違ったら全員見えるように返信して」と依頼すること。

こうすることによって、宿題を持ち帰った人が逃げられなくなるし、もし遅れが出たときにあなたがプッシュすることに正当性が生まれる（「僕、確認しましたよね？」）ので、ちゃんと仕事が進む。はず。

正直めんどっちい。けどここまでやれば、仕事は抜群に前に進みやすくなる。

たとえどれだけ偉い人が相手であっても、入念な下準備と全集中のファシリテーションによって、ミーティングを支配できるようになる。

そしてそれは実は、そのミーティングで何を決議し、何を決議しないかをコントロールできる、ということで、会議のレイヤーが上がれば、それはつまり経営判断をある程度コントロールできるということでもある。
大げさな話では全くない。

管理ツールDLリンクはこちら

以下に僕が実際に使っている管理ツール（Excel)を置いておくので、もし興味のある方は、有料ですがDLしてみてください。
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※ちなみに上の方に貼ってある画像そのままなので、それを見て自分で作れる人はそうした方が良いです！

特典として、これをやるともっと効果的に会議をコントロールできる、というちょっとズルい裏技も記載しておきます。ご興味あれば！