DX人材育成講座 9日目
前回の質問から
古いリーダーやよくわかってない人がここを勝手に決める
これからは○○だ！と決めたもの以外のリソースが減らされ、衰退する
決めた○○も当たることなく衰退し、結局全てが衰退していく
これが現代行われている選択と集中
前提として「真に新しいものは予測できない」と言う立ち位置
何が伸びるかわからないのだからまず全てを大きくしていこう
その中でうまくいったものを伸ばしていく これが本来の選択と集中
→プランドハップンスタンス理論（偶然の要素によって8割が左右される）
全体が育っていく中で思いもよらない結びつきが生まれ、全体として大きくなっていくことがある（セレンディピティ：想定外の幸運）
そしてそこに注力していく
→ビルゲイツのコロナワクチンへの投資
どの会社がコロナワクチンを作れるかわからないから7社へ投資した
スティーブ・ジョブス スタンフォード大学スピーチ全文
コネクティング・ドッツのお話
先々のために点と点をつなげる意識などなかったが、10年後振り返ると将来役立つ事を学んでいた
将来を見据えて点と点をつなげる事はできない、できるのは後からつながっていることに気づくことだけ。だから今やっていることが人生のどこかでつながって実を結ぶことを信じるしかない
ビル・ゲイツやスティーブ・ジョブスのような天才と呼ばれる人ですらそう言うことを言っている。だからなんでもやっていって、その中で成果を上げたものに注力していこうね、と言う話
だからアジャイル的な考えで小さく作って出す、をしていく中で成果を上げたところに注力していこうね
スクラムを完全に腹落ちさせなくとも、まずはリスクとコスト小さく始めて行くことが重要
自分のエゴに囚われると大きなことをやりたくなるがそこをグッと堪え、関わる人へのインタビューでどう言う価値を求めているか、リアルな困りごとを確認し、それに対する小さな解決法を実装していく
イノベーションとマネジメント
天才（今までと違うやり方で問題解決しようとする人）
より面白いものを作りたい、新しいやり方で自分の頭の限界以上のものを作りたい
だからこそ今までのやり方の延長には興味がない
多くの人に自分のやり方をやってもらえればうまくいくのに…と理解してほしい
秀才（今までのやり方の延長で効率よく解決しようとする人）
自分には出せない成果を出そうとしている天才に嫉妬する
凡人（多くの人）
人はわからないものが怖い、理解できないから天才を排斥する
今までのやり方を効率よくやっている秀才が天才に見えてしまう
こんな感じで天才は理解されず、そのまま潰れてしまう
新しい技術をキャッチアップし、それを利用してこうなったらいいよね、を考えられる力
「こうやったらうまくいくと思うんだ」を他の人に伝え、みんなのナラティブ（個々人の立場の物語）の上で素晴らしいものになるようデザインする力
経営陣やマネジメント層、業務の現場など関わる人それぞれのナラティブにフィットする形で持っていくことができる力自分でできなくとも技術的に実用可能な形か見極める力
これらの要素をチームとしても持たなければいけない。理解されず排斥されたり、誰も協力してくれないことが起こる中でどう考えるべきか？
→組織のマネジメント形態は状況によって変えるべきである、と言う結論
マネジメントシステム論
ティール組織というフラットな組織論もあるが、マネジメントは組織の目的や状況によって変えるべきであるというのがマネジメントシステム論
目的によってマネジメントの形態は状況や目的に応じて変わるべきだし、新人やベテランが混在しているならメンバーの習熟状態によっても変える必要がある
これは同じメンバー、同じ組織の中であっても変えていくべきである
例）
命の危険と隣り合わせの工事現場では軍隊型やオオカミ型のマネジメント
コミュニケーションを活発に行って良いものを取り入れ、リーダーが意思決定する民主型 など
最も成果や結果が出やすいのは民主主義型のマネジメントであるという研究結果が出ている つまり個々人が自分で考え、試行錯誤してやっていく形
これがうまく働くのであれば個人の学びとしても組織の成果を上げる面でも一番成果が出て最も効率がいい
しかしメンバーの状態や考え方が揃っていないとうまく回らない（ただの放任になる）ので、目的、状況によってマネジメントスタイルを柔軟に変えて進めていくことが大事
民主主義型のマネジメント
指揮者を無くして、楽器の奏者がその場に最適な音を自分で考えて音を出す楽団
最も良い音を出そうと突き詰めて合理的に考えた結果がこれ
各々が最も良い音の形を考えて出すことが一番結果が出ている
仕事の判断はその仕事をやってる現場の人が下すのが一番合理的
責任と権限はセット、その楽器を持った人間がその楽器について一番詳しいんだからその音には責任を持ってね
民主主義型のチームにやる上で、どこからどこまでが誰の責任の領域かを明確に →ジョブディスクリプション＝仕事の説明書
4 それぞれの役割は上下関係はなく平等なチーム
立場、役割の違いなので、それを明確にした上でチームワークとしてうまく使いながら回していく
このタスクは社長がやることで成果につながるなら社長にやってもらう など
5 チームがチームとして動くために責任を持つ人（リーダー）が必要
「この人が偉いからリーダー」では効率が悪いので、そのプロジェクトを進めていくのに最も都合がよく、高効率で結果出せる人がリーダーをやるべき、という形
効率を突き詰めて行くとこうなる
6 平等で役割分担してやっていくのが一番効率がいいものの、やっぱり他者目線のフィードバックはあったほうがいい
平等なチームにあった形のフィードバックをする練習をしましょう
フィードバックする側
相手を助ける前向きな気持ちで、「あなたがより良い結果を出すために、今このようにしていることをこう変えたらより望ましい結果が得られると思うがどうか？」
行動できる形で伝える
受ける側
相手は自分と違う立場だから自分ほど内容を理解しているわけではないということを念頭に置いて、まずは内容に関わらずフィードバックをもらったことに感謝する
そしてもらったフィードバックが自分に必要かどうかは自分が一番わかっているので、それを行動に移すかどうかは自分の権限と責任で判断する
7 この形が成り立つためにはそもそも職務へ積極的でなければいけない、それができないのであればこのオルフェイス・プロセスは適用できない
（＝オーケストラに素人はいない）
新しいものを入れなければ同業他社より競争力が落ちる
つまり改革がなされていく中で、新しいものを取り入れ、古い物を捨てる滅びのデザインを取り入れる必要がある
新しい物を取り入れることには失敗もついてくるから人事評価制度もそれに合う物であるべき
USJをV字回復させた森岡毅
→自主的にチャレンジを促すスイング・ザ・バット賞
チャレンジした人を称え、良い失敗に対してプラスの人事評価制度を設けた
