チームタスク管理体制の変遷　〜立ち上げ期のチームがグロース期に入るまで〜

Repro佐々木さんのタスク記事が超タメになったので、触発されて自分なりのチームタスクに関する経験を書きます。

佐々木さんの記事はこちらから↓

今回は、自分が試行錯誤してきたタスク管理体制・チーム体制の話を、経験談ベースに時系列で書きます。言いたいことを先にまとめるとだいたい以下です。

・立ち上げ期は、メンバー全員がいろんな仕事をしていた。
・チーム内での役割分担を明確化したら、整理整頓期に入れた。
・しかしメンバーの視点が自分の役割に閉じてしまうことが課題に。
・改善策として、上流タスクの状態で全メンバーへタスク分配してみた。
・視点が閉じることはなくなり、他メンバーへのフォローもできるように。
・僕の役割もフォローしてもらえて、他チームとの連携が円滑化。
・なので現在は多分グロース期。

前置き

僕はコンタクトセンター受託会社に所属しています。あるクライアントではコンタクトセンターを10以上の拠点・協力会社で共に運営しており、僕はそれを統括するチームのチームリーダー 兼 営業担当です。僕以外のチーム員は3名なので、小さいチームですね（増員したいですが）

アサインされたのは2015年夏、チーム員としてのアサインでした。そのころはほぼ立ち上げ期で、チームリーダー含めた3名がゆるい役割分担で手当たり次第に色々やっていました。2016年秋に当時のチームリーダーが去ったことで僕がチームリーダーになったものの、欠員補充はできず半年ほど業務量1.5倍で頑張ることに。2017年春、とうとう欠員補充されたのを機に体制整理をすべく、チームを再構築しました。

やったこと1：役割分担の明確化

チーム再構築では、ゆるかった役割分担を以下のとおり明確化しました。

・僕：チームリーダー。成果担当。
・Aさん：チーム経験が一番長い。運用担当。
・Bさん：新しくアサイン。品質担当。

コンタクトセンターで大きいとされる業務のひとつに、いわゆるコミュニケーターさん（以下 COMさん）の管理があります。実際に顧客対応をするCOMさんはセンターにおいてもっとも大切な存在で、採用にはじまりモチベ管理・成果管理・シフト管理・有給管理（！）などなど、多彩な管理を丁寧に行わなくてはなりません。

しかし僕のチームは、複数のコンタクトセンターの現場を統括するチーム。よって管理対象はCOMさんではなく、COMさんを管理している各現場の管理者・責任者です。そのためCOMさんの管理は不要。これまで1年半の経験から、コンタクトセンター管理は成果・運用・品質の3点にまとまると考えました。

それまでの1年半では、上流タスクごとに成果・運用・品質の3点をタスクオーナーが一人でやっていました。正直かなり大変で、得意不得意・知見や経験の不足・コミュニケーション相手の多さなどにより業務が煩雑化、それにより後ろ向きに残業が増えて生産性も低下、という悪循環に陥っていたと思います。

役割分担を明確化すると、上記の煩雑化要因が以下のように解消し、業務効率が大幅に改善しました。

・得意不得意　→　得意な役割を与える
・知見や経験の不足　→　得意なので、知見や経験がある
・コミュニケーション相手の多さ　→　役割を絞ることで相手が少なくなる

得意な役割のみを担当することで、精神的にも楽になったと思います。

実は成果・運用・品質の3点はMECEっぽく見えてそうではありません。この役割分担に際して全作業を明文化して3点どれかにカテゴライズしたのですが、かなり難しいものもありました。とは言えこの3点は視点としてはうまく分かれているので、役割分担でチャレンジしてみたら結果的にうまくいったという話です。2年弱たった現在までに何度か見直しも考えましたが、結局この3点でやっています。

影響：タスクが人に依存（整理整頓期）

この役割分担はうまくいった反面、悪い影響も出てきました。担当の役割以外に関心を持たなくなったんです。

この体制では、上流タスクを各役割に分けてから分配していました。それにより、各役割のタスク進捗がわかるのが僕だけ → 他の2人は自分の担当だけこなせば仕事が回る → 他メンバーの担当に関心が向かない、となってしまったようです。それが徐々にコミュニケーションにも浮上してきました。

実例ではなくイメージですが、浮上してきたときのコミュニケーションをわかりやすくすると以下みたいな現象です。

僕「あれ、Bさん居ませんか？」
Aさん「C社のセンターに行くって言ってましたよ」
僕「あ、そうなんですね。なんの件ですかね」
Aさん「さあ、ちょっとわからないですね」

僕「Bさん、ちょっとこれお願いしてもいいですか」
Bさん「え、それ僕の担当じゃないですよね」
僕「そうなんですが、ちょっと期限までに手が回らなくて」
Bさん「でも僕の担当ではないですよ」

※チーム員はこんな人格破綻者ではありません。あくまでイメージです。

他メンバーの担当タスクがよくわからず、興味もあまり持てない状態。でもチームは和気藹々としていてコミュニケーション不全とも少し違う、やはり体制不備の状態でした。

前述のとおり、成果・運用・品質という3点は視点がうまく分かれています。僕を含むチーム3名の得意分野もこのように分かれていたので適用したのですが、結果として得意分野に集中して掘り下げすぎてしまったようです。

業務はうまく機能しており問題はないとはいえ、先を考えると不安になります。もし管理対象の拠点・協力会社の数が倍増したら、とてもうまく回るとは言えない体制でしょう。言わば砂上の楼閣でした。

やったこと2：上流タスクのままで分配

改善のために、タスクを役割に分けず、上流タスクの状態で分配することに変更しました。担当の役割は変更ありません。

例えば以下の具合です。

旧
・上流タスク発生
・僕が成果、運用、品質でタスクに分解
・分解したタスクを役割に応じたメンバーへ分配
・各メンバーのタスク進捗を僕がまとめて、上流タスクの進捗を管理

新
・上流タスク発生
・上流タスクのままで、タスクオーナーを割り当て
・僕とタスクオーナーが上流タスクを成果、運用、品質に分解
・分解したタスクを役割に応じたメンバーへ分配
・各メンバーのタスク進捗をタスクオーナーがまとめて、上流タスクの進捗を管理

立ち上げ期と似ているようにも見えますが、上流タスクに対してタスクオーナーが全て手を動かすわけではない、という点で大きく異なります。手を動かす段階では成果・運用・品質の役割ごとに、役割に応じたメンバーへ割り振られているためです。

参考：立ち上げ期
・上流タスク発生
・チームリーダーが上流タスクをメンバーへ分配
・各メンバーのタスク進捗をタスクオーナーが管理

この変更で上流タスクを見るようになったことで、他の役割にも目が行くようになりました。タスク分解という作業は増えましたが、そのあとはこれまでと同じ作業で良いので、負担増にもなっていません。

結果的には僕のやっていた業務を下ろしたことにもなるのですが、それにより視野自体も広がっているようです。役割が人を育てる、のプチ版でしょうか。他の役割についてもアドバイスや提案が出るようになりました。

また、もう少し上流の仕事はまだ僕がやっていますが、そこにも気を配ってもらえるようになりすごいいい感じです（語彙力）　グロース期に入ったと言っていいと思います。

現在：グロース期＆立ち上げ期

現在はさらに1名増員しています。加えて最近、新しいセンター管理が増えました。2018年秋に管理対象が4社増えたのですが、実はこれまでと違う業務内容で、走らせるために目の前のことをひたすらやらなければなりません。言わばグロース期に入ったチームが立ち上げ期の仕事をしているような状態でしょうか。

自分の中ではグロース期まで来たチームなので、一度来た道をやり直しているような感覚です。おそらく2月頭には目の前のことが落ち着くので、新業務を一気に立ち上げ期からグロース期まで引き上げてみようと思っています。体制の再構築をしたり役割分担の見直しをしたりと楽しくなりそうです。

という経験談でした。みなさまのお役に立ちますように。