分からないことが分からない「流通チャネル」
今回読んだ本はこちら。
……何を書こう。これまでのテーマのなかで最も手が止まってしまったような気がします。
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まず、サブタイトルにもなっている「チャネル・スチュワードシップ」とは、流通チャネルに参加している者のうち、一人がリーダーとなってチャネル戦略を作り上げ、顧客にとって最もよいことを行い、同時にチャネルパートナー全員が利益を教授できるようにすること。
書籍の冒頭では、チャネル・スチュワードは全体を集団と捉え、「ディマンドチェーンの要望（顧客からの要望）」「チャネルの能力とコスト」「チャネルパワー」「競合の活動」それぞれ“力”をどう活用し、影響をあたえるかを理解して、将来をみすえた効果的な戦略構築を考えられるかどうか。これができる人こそがチャネル・スチュワードにふさわしいという話がありました。
私は転職経験がなくほぼ一社しか経験していないので、それぞれがどのような考えで関わっているのか、力の関係が理解しづらかったのですが、書籍にかかれているような以下のような会話を見ると、なんとなくイメージできたり、できなかったり。
供給業者「貴社は当社の全製品を扱うべきだ。いいとこどりはやめてほしい。当社は幅広い市場の要望を満たす、フルラインメーカーにならなければならないのだ」
流通業者「フルラインなんて考えられない。当社は、当社の強みに集中すべきだ、これまで頑張ったおかげで、トップエンドの製品ラインにおいて市場リーダーとなったのだ。なぜ、これまでの努力とフォーカスを薄める必要があるのか。」
供給業者「新製品の撹拌や新規市場の開拓に、もっと積極的に関わって欲しい」
流通業者「助けたいと思うけれど、お金がかかる。我々の努力にどう報いてくれるのか」
ハァ、これはコミュニケーションでどうにかならないのかと感じつつ、結局リーダーシップなく企業同士が自社の利益を念頭におき、違う方向を向いている（目的や評価も異なる）こそ起こりうることだというものと理解はできました。
そして結局のところ、信頼性や透明性をもち、以下3つのステップを歩むしかない単純明快なものだと。
1. チャネルシステムの目標を設定する
2. チャネルのおける役割、責任、報酬を割り当てる
3. チャネルのパフォーマンスを測定し、モニターする
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なんだか上積みしか理解できないことが分かったし、分からないことが分かっていないことが分かって（！）モヤモヤ。
少し話が変わりますが、信金の地域経済復興部～の方たちはチャネル・スチュワードシップと似た役割を担っているように感じました。まさに父がそうなのですが、それぞれの間に立って関係構築をし、チャネルパートナーが利益を教授できるようにする。
遠く離れた土地で信頼と透明性を持って、さまざまなステークホルダーと関わっている父の様子をイメージすると、チャネルも少し身近に感じたのでした。全然違かったら父すまん。