El Futuro de la Propiedad de la Carrera

Transformación de la Propiedad de la Carrera (COX) para Lograr un Crecimiento Sostenible de las Organizaciones e Individuos

El libro "Evolving Career Ownership," publicado recientemente, resume los resultados de una revisión completa del sistema de recursos humanos de Fujitsu Ltd. después de 20 años.

A finales de julio de 2020, fui contactado por el equipo de desarrollo de recursos humanos de Fujitsu y he estado involucrado en el proyecto de cambio de modelo completo durante los últimos tres años y medio. Durante este tiempo, participé en varias iniciativas como dar conferencias sobre carreras proteicas, desarrollar y analizar evaluaciones de propiedad de la carrera, y crear contenido de diálogo sobre carreras para YouTube.

Estos esfuerzos han llevado a mejoras medibles y cualitativas, incluyendo un aumento en los puntajes de compromiso organizacional, una mayor participación en el sistema de ofertas de trabajo internas y una mayor implicación en varias iniciativas de carrera.

Gestión Estratégica y Transformación de Recursos Humanos

Como se discutió repetidamente en el Seminario Proteico, "maximizar el capital humano" requiere la integración de la estrategia de gestión y la estrategia de recursos humanos. En octubre de 2020, Fujitsu lanzó oficialmente su proyecto de DX a nivel de toda la empresa, "Fujitra," con el objetivo de transformarse de una empresa de TI a una empresa de DX.

Bajo el liderazgo del presidente y CDXO Takahito Tokita, y del CIO y asistente de CDXO Yuzuru Fukuda, comenzó la transformación desde el lado de la estrategia de gestión. Paralelamente, el EVP CHRO Hiroki Hiramatsu lideró el lado de la estrategia de recursos humanos, comenzando la transformación de Fujitsu en alineación con la estrategia de gestión.

En una presentación conjunta reciente, le pregunté al Sr. Hiramatsu por qué estos esfuerzos fueron exitosos. Su respuesta fue clara: "Formulamos una visión clara de recursos humanos."

El equipo de gestión participó en diálogos y estableció la visión: "Una empresa donde talentos diversos de dentro y fuera se reúnen rápidamente para crear innovaciones en todas partes de la sociedad." Esta visión enfatizaba promover la fluidez del talento dentro y fuera de la empresa y crear innovaciones en diversas regiones y campos.

Esta visión de recursos humanos resonó con el propósito de Fujitsu: "Brindar confianza a la sociedad a través de la innovación y hacer el mundo más sostenible." Para lograr tanto el propósito como la visión de recursos humanos, el departamento de recursos humanos impulsó la transformación, enfocándose en motivar a los empleados e identificar y eliminar obstáculos para su motivación, transformando esencialmente los "frenos de carrera" en "aceleradores de carrera."

La visión de recursos humanos no fue solo una iniciativa de recursos humanos, sino una comprensión compartida para integrar la estrategia de gestión y la estrategia de recursos humanos. El enfoque de Fujitsu demuestra que transformarse de una empresa de TI a una empresa de DX y promover la propiedad de la carrera permite un crecimiento sostenible tanto para la organización como para los individuos. Estos esfuerzos se comunicaron a través de varios videos, artículos y medios, contribuyendo también a la divulgación del capital humano.

Transición a Recursos Humanos Enfocados en el Crecimiento

Con la visión de recursos humanos en su lugar, el rol del departamento de recursos humanos se volvió claro. Cambió de un rol de "recursos humanos defensivos" de gestión y coordinación a un rol de "recursos humanos ofensivos" de fomentar la autonomía y el desarrollo. Esta transición pasó de un estado de "no saber por dónde empezar" a "elegir e implementar pasos para lograr un crecimiento sostenible."

Además, el "modelo de mejora del valor del capital humano" aclaró las tareas para los recursos humanos enfocados en el crecimiento. El desarrollo de la carrera individual, la fluidez del talento dentro y fuera de la empresa, y la alineación del portafolio de talento con la visión de recursos humanos y la estrategia de gestión facilitaron la transformación.

A medida que el diseño tomaba forma, la siguiente etapa involucraba implementar diligentemente cada iniciativa. Se alentó a los empleados a entender la importancia de la transición hacia la autonomía de la carrera, siendo "visualizar el estado actual" y "reflexionar sobre el estado actual" elementos clave para lograr la propiedad de la carrera.

El equipo del proyecto y yo desarrollamos la evaluación de la propiedad de la carrera, que diagnostica las condiciones de la carrera a través de 16 preguntas, ayudando a los empleados a entender su estado actual en relación con su trayectoria de carrera deseada.

A través de preguntas compartidas y visualizando las condiciones de la carrera, la transformación de la propiedad de la carrera progresó mediante diálogos de carrera repetidos. Inicialmente, la capacitación de carrera se centró en el "inventario personal de carrera." Sin embargo, enfatizé que los problemas de carrera son relacionales, no solo individuales.

Introdujimos la teoría de la carrera proteica, enfatizando enfoques relacionales para la formación de carrera autodirigida, e implementamos Cafés de carrera para facilitar discusiones de carrera entre los empleados. Estos esfuerzos alentaron a los empleados a discutir gradualmente sus carreras en medio de sus ocupadas agendas.

Conclusión

En conclusión, ver la transformación de la organización de Fujitsu destacó que lograr la propiedad de la carrera se trata de enfocarse en lo que los empleados quieren hacer, no solo en lo que han hecho. Este cambio creó una nueva cultura organizacional, y el desafío con el equipo del proyecto continúa, incluyendo discusiones sobre la creación de oportunidades y sistemas para que los empleados mayores prosperen.

Comunicar la visión de recursos humanos a todos los empleados a través de varios enfoques y canales es esencial para realizar la propiedad de la carrera. Este viaje continúa, y el crecimiento sostenible de individuos y organizaciones depende de sus esfuerzos continuos.

¡Sigamos esforzándonos por el crecimiento y la transformación en la próxima fase!