包括的な会議をするための5つの秘訣
包括的な会議を行う方法を習得することは、簡単ではありません。
人事部は、個人が職場出勤しているかまたは遠隔で仕事をしているかに関係なく、偏見をなくすために包括的な戦略を修正し、会議の規範を調整する責任があります。
これは難しい仕事ですが、非常に良い影響を与えることができる重要な仕事です。
Googleの調査によると、より包括的なミーティングを構築することで心理的安全性を高めることができます。
すべての従業員が心地よく仕事に参加し、 貢献できるようなスペースを創造することは、何よりも優先されるべきなのです。
この記事では、そんな包括的な会議を構築する方法について解説します。
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包括的な会議をするための5つの秘訣
秘訣①｜マイクロインクルージョンの実践
会議で発言しづらいと感じたことがあるのは、あなただけではありません。
会議は自分の違いを感じ、自分の居場所を感じたり感じなかったりする場所であり、多くの多様性と公平性と包括性の力学が作用する場所でもあるのです。
会議ではダイナミクスが出現しがちなので、会議の規範を変えることは大きな影響を与える可能性があります。
その1つの方法は、意図的に「マイクロインクルージョン」を実践することです。
これは、他の人が尊敬され、同僚や仕事のパートナーとして評価されていることを示す方法です。
ここでは、会議の規範に組み込むために簡単に始められる2つのマイクロインクルージョンとして、割り込みをチェックすることと、アイデアを帰属させることをご紹介します。
割り込みをチェックする：
割り込みをチェックするには、単にそのことを会議の参加者に知らせるだけです。そうすると、割り込みをした人とされた人の両方がその行為を認めることになります。
こうすることで、その行為が不適切であることが強調され、割り込まれた人は自分が見守られていると感じることができます。
あるチームメンバーが、他のメンバーが意見を述べている最中に興奮して割り込んできた場合、リーダーや会議の進行役は、「X君の熱意には感謝するが、Y君のアイデアについて話を聞くために話を元に戻したい。」と言えばいいのです。
アイデアにふさわしい属性をつける：
上記の例では、会議の進行役は割り込みをチェックし、YのアイデアをYのものであると特定しています。これによりYの帰属意識が高まり、今後より安心して自分の意見を共有できるようになります。また、あまり貢献的意見を出す機会のない人も含め、グループ全員がアイデアを聞く機会を持つことができます。
また、上層部からの全社的なコミュニケーションの中でマイクロインクルージョンの取り組みを共有することで、さらに一歩踏み込むことができます。このようなコミュニケーションは、業務を遂行する人事部のリーダーから発信されることが多いのですが、本来は上層部が発信すべきものです。
残念ながら人事部だけから発信されると、意図しない効果として、それが規制を目的とした機能であると見なされてしまうのです。
秘訣②｜ファシリテーターの活用
ファシリテーターは基本的なルールを決め、会議を進行し、メモを行動指針に転記し、議題が達成されたかどうかを確認する役割を担っています。
しかし、会議を包括的なものにするという意味においては、ファシリテーターの役割は参加者それぞれが発言の機会を持ち、安心して自分の意見を伝えられるような場を促進することです。
ファシリテーターは、グランドルール・マイクロインクルージョン・会議の規範などを強化する責任もあります。
例えば、中断が発生したときに印をつけたり、アイデアを帰属させたりすることも重要です。
そのためには、会議の冒頭でルールや規範を簡単に共有し、さらに、それらを踏み外した場合には個人に責任を負わせることが効果的です。
ファシリテーターは、参加者がこのような不均衡を認識し、何が起きているのかを指摘しても大丈夫な環境を積極的に構築しなければなりません。
ファシリテーターが会社全体の会議規範を強化することに加えて、組織はマイクロアグレッションをやめさせる方法や、パワーダイナミクスが否定的に作用するようなその他の要因を扱うためのトレーニングを提供するべきなのです。
秘訣③｜バーチャルアクセシビリティへの意識
コロナの大流行により、遠隔地にいる従業員のデジタル・アクセシビリティを向上させる必要性が浮き彫りになりました。
コロナの影響で大規模なリモートワークを余儀なくされたため、人事リーダーは、さまざまな能力を持つ従業員がバーチャルでも十分に貢献できることを確認する必要がありました。
これは、障害者と自認する人たちだけでなく、すべての従業員のためにデジタル・アクセシビリティの一番いい方法を採用する動きを活性化させることに繋がったのです。
リーダーや会議の進行役がスロープを設置したり通訳をつけたりするような物理的で一般的な配慮に慣れている場合でも、アクセシブルで包括的なバーチャル環境をつくるには別の方法が必要になります。
リーダーはまず、誰でもアクセス可能なビデオ会議プラットフォームを使用しているかどうか確認することから始めるといいでしょう。
多くのプラットフォームがアクセシビリティ機能を備えていますが、Microsoft TeamsとZoomが一般的に最も優れていると考えられています。
次にリーダーは、会議への参加依頼のコメント欄を使って、次のようにアクセシビリティへの対応について尋ねたり、提供したりする必要があります。
最後に、アクセシブルな仮想会議のための一般的な最適解を学びましょう。
たとえば、Zoomのチャット機能は、スクリーン・リーダーを使用している人にとっては会議への参加が複雑になる可能性があることを知っていますか。
これは、スクリーン・リーダーがチャット・ボックスを読み上げるため、プレゼンターの発言から注意をそらしてしまう可能性があるためです。
スクリーン・リーダーを使用している参加者がいる場合は、会議中のチャットの使用を制限するよう参加者に依頼するか、個人的にメッセージを受け取る人を指定して、その人が適切なタイミングで質問やコメントを読み上げるようにするといいでしょう。
秘訣④｜データの収集
リーダーは、誰もが気持ちよく参加でき、すべての人の声を聞くことができる包括的な会議を実現する責任があります。
しかし残念ながら、会議がどのように行われたかを直感に頼って事後的に判断するだけでは十分ではありません。
インクルージョン戦略を策定し、そのアプローチの有効性を判断するためには、質的にも量的にもデータが必要なのです。
誰が最初に発言し、どれくらいの時間発言しているか、誰が人の上に立って話しているかなどのデータを集めないと、それを調整する戦略を立てるのは難しいでしょう。
またリーダーは、自分自身で観察することに加えて、従業員が参加者としてどのように感じているかをよりよく理解するために、アンケートを使って確認する必要があります。
これについては、会議後参加者に対し、社会的アイデンティティ情報を記入する欄が設けられている満足度アンケートをすることも推奨します。
そうすることで、「会議で自分の考えが認められたと感じた」「この会議では安心できた」「この会議は時間を有効に使えたと感じた」などの質問に対する回答と、そのアイデンティティ情報を照らし合わせることができ、バランスが悪い場合は指摘して修正することができるのです。
秘訣⑤｜会議のアジェンダの多様化
実際の会議の構成や議題が多様であればあるほど、個人がさまざまな方法で共有する機会が増えます。
机を大勢が取り囲み上座に役員が座っているようなタイプの会議は、すべての参加者を安心させる環境ではありません。
こうした伝統的な会議では、例えば内向的な人、歴史的に疎外されてきたグループのメンバー、神経障害のある人などは、自分の意見やアイデアを共有することに抵抗を感じ、黙ってしまう可能性があります。
一方、意図的に多様なファシリテーション手法を取り入れた会議をデザインすれば、すべてのチームメンバーが安心して発言できるようになります。
多様な手法とは、小グループや分科会での活動、Google Slidesなどの共有ホワイトボードやプラットフォームでの情報提供、リアクションや投票、チャットなどの非言語的な参加などです。
より多様なファシリテーション手法を計画するためには、前もって時間をかける必要があります。
そうすることで、リーダーは、ハイパフォーマンスなチームを作るための最大の要因である心理的安全性を育むことができるのです。
まとめ
インクルーシブは一過性のものではありません。
経営者は戦略を構築し、その効果を測定し、必要に応じて軌道修正するために、継続的に従業員と協力し合う必要があります。
会議に関して言えば、ハイブリッドな職場環境では新しい視点から包括性を考え、近くにいる人、遠くにいる人の声を聞き、それを皆が心地よく共有できるようにしなければなりません。
より多様で包括的な職場環境はより良い結果を生み、そして誰にとってもより優しく、より居心地の良い環境となるのです。
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