アスカン イブニング 2020 爆速ではないレポート：#1「リモート時代の開発組織ニューノーマル」：永和システムマネジメント岡島さん
今日は「アスカン イブニング 2020」です。たしか前回はまだ何事もなかった昨年の暮れの六本木で行われた「アスカントークナイト」でした。まさにオールスターの豪華なイベントだったと記憶しています。あのメンバーとあの狭い空間で同じ時を過ごしたというのはまさにクリスマスプレゼント。・・・というわけで今日の「アスカン イブニング 2020」もオンラインになったとはいえ、豪華な顔ぶれです。しかもトップバッターはAgile Tech EXPO miniでお話を聞いた永和システムマネジメントの岡島さん。ちょっとストーカーみたいですが、今日もまたレポートします。
今回はボリュームも多いので3部にわけます。
まずは岡島さんのお話。
今日のテーマは「リモートアジャイルを支える組織能力～チーム・マネジメント・拠点などなど」です。５つの項目についてのお話です。
良いパターンを拡散するアジャイルチーム
永和システムマネジメントでは以前からリモートでの働き方もあったのですが、今年は急遽すべてリモートワークに移行しました。その際に元々リモートをしていたAgileStudioメンバーに協力してもらってパターンとアンチパターンをまとめました。
その中で気に入っているものを紹介します。
「傍らに写真」
仕事をする傍らに家族など親しい人の写真を貼る人がいますが、これはクライアントの写真を貼るというものです。リモートだとどうしても人と人の距離感が離れてしまう事があります。最も困っている人であるクライアントの写真を貼ることによって心の距離が縮まる・・・というものです。
「リーダーから無礼講」
クライアント側のPOなどとオンラインでやり取りすると、つい堅苦しいコミュニケーションになりがちです。例えばメールなどのように毎回挨拶文が入るなど・・・。それが心理的な距離を生むのを防ぐため、それを解消する方法としてリーダーが上下を意識させないように「様」を「さん」にしたり、ニックネームで呼びあうなどフラットな関係作りを行うというものです。
「リモートホワイトボード」
リモートでアジャイルチームを組んでいるけど実際のホワイトボードは使えません。そのためイメージの共有やディスカッションがやりにくいという状況になりますが、リモートで使えるホワイトボード、ペンタブやタッチペンを使う事でその状況を解決します。
まとめてみると、良いパターンとして見出されrがちなのは目的やプロセスに関するもの。これは良いものであれば自然に広がっていきます。アンチパターンになりやすいのは環境やインフラに関するものです。これは個人のなかに溜まっていくので、ケアが必要です。
アンチパターンを解消して回るマネージャ
この環境とインフラに関するアンチパターンを何とかするのが、まさにマネジメントの仕事になります。制度の整備やツールを導入したりというお金と調整能力でなんとかなる目に見える施策と、心遣いという施策があります。声掛けだとか、機会を作るとか、世の中の一体感を作るなど、なかなかマネジメントが意識しないといけない、不満が溜まりやすい領域があります。
リモートが多い仕事になってエンジニアは考えてしまう事があります。会社との関係はどうなんだという大切なことが見えたり、孤独感を抱えたり、いろんな人がいます。チームワークの大切さを感じつつも会社に居なくてもいいんじゃないか、会社辞めてしまおうかとかいろんな考えが出てきます。こういう状態になるといい点もありますが組織としては弱くなる点もあります。そこを支えるのが新しいマネージャーの仕事です。
リモートで働き続けると、良い悪いは関係なく、だんだん階層を意識しない働きになるのかと思います。
これからのニューノーマルは個人と組織の関係も変わっていかなくてはいけないと思います。従来はいる人を育てるという責任感でマネージャーをしていましたが、これからは一緒に成長してゆく、進化するというように変わっていくと思います。
下の辞は生物の中の組織で赤丸の部分がミトコンドリアです。いまいろんな人に話をしているのは「ミトコンドリア」っぽくやったほうがいいのではないかという事です。ミトコンドリアというものは面白くて元々は違う生物が元の生物に入り込んでい一体化したと言われているらしく違う遺伝子を持っています。・・・自分は自分というものを持ったうえで、チームの為にも働くという・・両方できるというように変わってきています。これがベースとなりますが勝手に働くのはダメなので、チームにエネルギーを供給することが必要です。マネージャーであれば人を応援して権限衣装するなどです。そしてミトコンドリアの役割はアポトーシス（変革促進）です。もういらなくなった風習を打破して変革する仕事です。・・・自分は組織に対するミトコンドリアなんだと考えると働き方のフォーカスが決まると思います。
バーチャル事業部
次は事業をどういうようにやるかという事。アジャイルスタジオは実は二つの事業部が共存する、組織図上は存在しないバーチャル事業部です。二つの事業部から人を出し合って仮想事業部として運営しています。これでうまくいっているのは組織に縛られずに自由に素早く行動できるという事です。こういう仮想事業部的な行動がとれる組織は強いのではないかと思います。縦横のラインに縛られないのが良いのではと思います。
社内で磨いた技術転換ノウハウ
永和システムマネジメントは受託組織としてアジャイル開発で活動していますが、時間が経つとどんどん技術が古くなるので社内の人間をどんどん技術転換しないといけなくなります。アジャイルスタジオはその対応も積極的にやっています。１０年以上コーディングをしたことが無い人を１年くらいでモダンでアジャイルなエンジニアに転換をしています。下の図は最初の三人ですが、組織を上げて取り組んだ結果だんだん人に教えられるレベルになってきています。
さらにそういったメンバーがお客様のエンジニアの技術転換を行うようになってきました。ＡＮＡさんと共創として完全に一緒にやってお客様のエンジニアを転換していった事例があります。
これは自分たちの組織能力があったからできた事で、いまでは完全なリモートで完全なリモート組織でアジャイルチームを組んでいて、お客様とあわせて１２人のメンバーで８つのシステムのエンジニアリングをZoomとMIroを使ってやっています。
ビジョンとしての拠点
最後は拠点をどうするのかという話。もともとアジャイルスタジオという拠点を作ったのは社長のこれからのDXの時代はパートナー企業もお客様と一緒に考え「これからのITは変わるんだ」という考えのもとに作ったものです。
しかし、今はコロナの影響で拠点には誰もいないわけですが、こういった試みはいろいろな会社がこういった拠点を作っているというトレンドはあると思います。
いまはリモートになってしまいましたが、そこで作ったビジョンは生きていて、「お客さんと一緒に働きたい場所」というものが真ん中にあるのでリモート化しても意外に機能します。場所がなくなっても想いだけは残るという形でできています。
・・・拠点も重要な組織能力のひとつです。場所がなくなってもイデア（基本理念）は物理的に一緒に働かなくなったとしてもそこで培ったビジョンというものは今でも生きています。