"The pursuit of sustainability is more than a strategy. It is an act of deep compassion towards ourselves and others, the most valuable gift to future generations."

GLOBAL BEAUTY TIMES 全球美徳倫One Word a Day: Global virtue ethics
“こころで人を動かす”考働：一日一語
Global Beauty Times 365 – 全球领导897,8 Matters of health, January 30, 31, 2024 令和6年１月30,31（火/水）
 

"持続可能性への取り組みは、単なる戦略以上のものである。それは、私たち自身と他者への深い思いやりの表れであり、将来の世代への最も価値ある贈り物である。"
"The pursuit of sustainability is more than a strategy. It is an act of deep compassion towards ourselves and others, the most valuable gift to future generations."
"追求可持续性不仅仅是一种策略。这是对我们自己和他人的深切同情的行为，是对未来世代最有价值的礼物。"
 

"We do not inherit the Earth from our ancestors; we borrow it from our children." – American Indian Proverb
"我们不是从祖先那里继承地球的，而是从我们的孩子那里借来的。" – 美国印第安人谚语
「地球は私たちが祖先から受け継いだものではなく、子孫から借りているものである。」– アメリカン・インディアンのことわざ
 
"Small actions, multiplied by millions, can transform the world." – Ana Taylor
"数百万个小行动的叠加，可以改变世界。" – 安娜·泰勒
「小さな行動、それが世界を変える。」– アナ・テイラー
 
"Harmony with nature begins with harmony with oneself." – Gandhi
"与自然和谐相处，始于与自己和谐相处。" – 甘地
「自然との調和は、自己との調和から始まる。」– ガンディー
 
"Compassion is one of the most powerful forces for changing the world." – Dalai Lama
"同情是改变世界最强大的力量之一。" – 达赖喇嘛
「思いやりは、世界を変える最も強力な力の一つである。」– ダライ・ラマ
 
"Choosing to be kind to the planet is the greatest act of compassion for future generations." – Groucho Marx
"选择对地球友好是对未来世代最伟大的慈悲行为。" – 格劳乔·马克思
「地球に優しい選択をすることは、未来の世代に対する最大の思いやりである。」– グルーチョ・マルクス
 
"Being mindful of the impact our actions have on the world is the most responsible act." – Jane Goodall
"留心我们的行为对世界产生的影响是最负责任的行为。" – 简·古道尔
「自分の行動が世界に与える影響を意識することは、最も責任ある行動である。」– ジェーン・グドール
 
"Every good thing we do is an act of compassion towards the Earth." – Leo Tolstoy
"我们所做的每一件好事都是对地球的慈悲行为。" – 列夫·托尔斯泰
「私たちが行うすべての良いことは、地球に対する思いやりの行為である。」– レオ・トルストイ
 
#In recent years, a growing number of companies around the world have voluntarily adopted and implemented a broad range of sustainability practices. The accelerating rate of adoption of these practices has also provoked a debate about the nature of sustainability and its long-term implications for organizations. Is the adoption of sustainability practices a form of strategic differentiation that can lead to superior financial performance? Or, is it a strategic necessity that can ensure corporate survival but not necessarily outperformance?
 
On one hand, there are those who argue that sustainability is spreading as a “common practice” and as such, it may be a necessary condition for survival, but it cannot be a sufficient condition for building a competitive advantage. For example, some companies adopt environmental, or water, or waste management systems to exploit cost efficiencies and thus improve their bottom line. Although such systems would typically be considered as adoption of sustainability practices — and so would be included in environmental, social, and governance (ESG) ratings — arguably few, if any, companies would expect to establish a competitive advantage simply by adopting them. Typically, competitors can easily acquire such systems directly from third parties. In this spirit, Michael Porter and Mark Kramer explicitly note in their HBR article on shared value that sustainability, like philanthropy, is “at the margin” of what companies do rather than at the center and therefore these are not practices through which they can achieve economic success. Yet, by adopting common practices (i.e. by being the “same as” peers), a firm can benefit by being recognized as legitimate.
 
On the other hand, there are those who argue that sustainability can be a strategy that generates a competitive advantage and therefore, results in above-average performance (i.e. “doing well by doing good”). For example, companies that adopt innovative circular-economy-based business models, or adopt practices that enhance employee recruitment, engagement and retention do so to differentiate themselves and therefore, occupy an unexploited or underexploited position through developing a unique and difficult to imitate strategy.
 
The arguments on both sides conceptually relate to Porter’s seminal 1996 article “What Is Strategy?” in which he draws a sharp distinction between operational effectiveness and strategy. He argues that strategy “is about being different” and that “the essence of strategy is choosing a unique and valuable position rooted in systems of activities that are much more difficult to match.” Is sustainability then a differentiating strategy or a practice that is bound to spread through imitation and thus, has limited potential to be a basis for a competitive advantage? To what extent have firms in recent years converged in their adoption of sustainability practices? Why have some industries converged faster than others? And, importantly, what are the implications for corporate performance accounting for the industry-level trends in terms of overall convergence on sustainability practices?
 
In a new paper, we use data from MSCI ESG Ratings, the largest provider of ESG data in the world, for the period 2012-2017 for all companies that appear in the MSCI consistently across all years — i.e. about 3,802 companies — to ensure that our analysis is not contaminated by changes in sample composition. We find that within most industries, sustainability practices have converged over time. This finding implies that, on average, companies adopted an increasingly similar set of sustainability practices during the sample period, raising the possibility that they are becoming common practices and, as such, are less likely to serve as a strategic differentiator and more likely to be a strategic necessity. Moreover, we explore the determinants of inter-industry variation and find that one of the most important factors associated with a higher level of convergence is the adoption of sustainability practices by the industry market leader early in the sample period. Relatedly, we find that there is more convergence in industries where environmental and social issues are dominant, rather than governance issues.
 
The granularity of the MSCI ESG dataset also allows us to distinguish across sustainability practices and to investigate performance implications. For each industry we identify the set of sustainability practices upon which companies converge over time — which we term “common practices” — and those for which they do not — which we term “strategic.” Our exploratory results confirm that the adoption of strategic sustainability practices is significantly and positively associated with both return on capital and market valuation multiples, even after accounting for the focal firm’s past financial performance. In contrast, the adoption of common sustainability practices is not associated with return on capital, but it is positively associated with market valuation multiples.
 
With our work, we contribute towards moving the broader field of corporate sustainability beyond the narrow focus on the cross-sectional understanding of sustainability practices and the implications for performance, towards developing a more dynamic, complex and multi-level understanding of the adoption of these practices over time. And our results suggest that sustainability can be both a necessity and a differentiator. Some sustainability activities are simply becoming “best practice” and so are a necessity. But the data suggests that some companies are creating real strategic advantage by adopting sustainability measures their competitors can’t easily match.
 
#最近几年 ，全球越来越多的公司自愿采纳并实施了一系列广泛的可持续发展实践。这些实践的加速采纳也引发了关于可持续性本质及其对组织长期影响的辩论。采纳可持续发展实践是一种可以带来优越财务表现的战略差异化形式吗？或者，它是一种确保企业生存但不一定超越的战略必要性吗？
 
一方面，有人认为可持续性作为“常规实践”正在传播，因此它可能是生存的必要条件，但不能成为建立竞争优势的充分条件。例如，一些公司采用环境、水或废物管理系统来利用成本效率，从而提高其利润。虽然这些系统通常被视为可持续发展实践的采纳——因此会被包括在环境、社会及治理（ESG）评级中——但可以说，几乎没有公司期望仅凭借采用这些系统就建立竞争优势。通常，竞争对手可以轻松地直接从第三方获取这些系统。本着这种精神，迈克尔·波特和马克·克雷默在他们关于共享价值的HBR文章中明确指出，可持续性，像慈善一样，是公司所做的“边缘”事务，而不是核心，因此它们不是通过这些实践可以实现经济成功的途径。然而，通过采用常规实践（即与同行“相同”），公司可以因被认为合法而受益。
 
另一方面，有人认为可持续性可以是一种产生竞争优势的战略，因此，导致超常表现（即“行善即行好”）。例如，采用创新的循环经济型商业模式的公司，或采用增强员工招聘、参与和留存的做法，是为了区分自己，因此，通过开发独特且难以模仿的战略，占据未被利用或未充分利用的位置。
 
双方的论点在概念上都与波特在1996年的开创性文章《什么是战略？》中的观点相关，他在文章中明确区分了运营效率和战略。他认为战略“关乎差异化”，并且“战略的本质是选择一个独特而有价值的位置，这个位置植根于更难以匹敌的活动系统。”那么，可持续性是一种差异化战略还是一种注定会通过模仿而传播、因此具有有限竞争优势潜力的做法呢？近年来，公司在采纳可持续发展实践方面在多大程度上趋同？为什么有些行业比其他行业趋同更快？更重要的是，考虑到行业层面在可持续发展实践上的整体趋同趋势，这对公司业绩有何影响？
 
在一篇新论文中，我们使用了MSCI ESG评级数据，这是世界上最大的ESG数据提供商，时间跨度为2012-2017年，覆盖所有连续出现在MSCI的公司——约3802家公司——以确保我们的分析不受样本组成变化的影响。我们发现，在大多数行业中，可持续发展实践随时间趋同。这一发现意味着，平均而言，公司在样本期间采用了越来越相似的可持续发展实践组合，这提高了它们成为常规实践的可能性，因此，它们不太可能作为战略差异化工具，更可能是战略必要性。此外，我们探讨了行业间差异的决定因素，发现与趋同水平较高相关的最重要因素之一是样本期早期行业市场领导者采用可持续发展实践。相关地，我们发现，在环境和社会问题占主导地位的行业中，趋同程度更高，而不是治理问题。
 
MSCI ESG数据集的精细程度还使我们能够区分不同的可持续发展实践，并调查其对绩效的影响。对于每个行业，我们确定了公司随时间趋同的可持续发展实践集合——我们称之为“常规实践”——以及他们不趋同的实践——我们称之为“战略”。我们的探索性结果证实，采用战略性可持续发展实践与资本回报和市场估值倍数显著正相关，即使在考虑了焦点公司过去的财务表现后也是如此。相比之下，采用常规可持续发展实践与资本回报无关，但与市场估值倍数正相关。
 
通过我们的工作，我们为将公司可持续性的更广泛领域从狭窄的横截面理解可持续发展实践及其对绩效的影响，转向发展对这些实践随时间采纳的更动态、复杂和多层次的理解做出了贡献。我们的结果表明，可持续性既可以是一种必要性，也可以是一种差异化因素。一些可持续性活动简单地成为了“最佳实践”，因此是一种必要性。但数据表明，一些公司通过采用竞争对手难以轻易匹配的可持续性措施，创造了真正的战略优势。
 
#近年 、世界中の多くの企業が、幅広い持続可能性の実践を自発的に採用し、実施しています。これらの実践の採用の加速は、持続可能性の本質とその組織に対する長期的な意味についての議論も引き起こしています。持続可能性の実践の採用は、優れた財務パフォーマンスにつながる戦略的な差別化の形態でしょうか？それとも、必ずしも優れたパフォーマンスを保証するわけではないが、企業の生存を確保する戦略的な必要性でしょうか？
 
一方で、持続可能性は「共通の実践」として広まっており、そのため、生存のための必要条件である可能性はあるが、競争優位を築くための十分な条件ではないと主張する人もいます。例えば、一部の企業は、環境、水、廃棄物管理システムを採用し、コスト効率を高め、結果として利益を改善しています。これらのシステムは通常、持続可能性の実践と見なされ、環境・社会・ガバナンス（ESG）評価に含まれるでしょうが、これらを採用するだけで競争優位を確立することを期待する企業はほとんど、あるいは全くないと言えるでしょう。競合他社は通常、これらのシステムを第三者から直接取得することができます。この観点から、マイケル・ポーターとマーク・クレイマーは、共有価値に関する彼らのHBRの記事で、持続可能性は、慈善活動と同様に、「企業が行うことの周辺」にあると明確に述べています。しかし、共通の実践（つまり、「同じである」という意味で）を採用することで、企業は正当性として認識される利益を得ることができます。
 
他方で、持続可能性は競争優位を生み出し、その結果、平均以上のパフォーマンス（すなわち「善を行うことによって良く行う」）をもたらす戦略となり得ると主張する人々もいます。例えば、革新的な循環型経済ベースのビジネスモデルを採用したり、従業員の採用、エンゲージメント、保持を強化する実践を採用する企業は、自らを差別化し、未開拓または不十分に開拓されたポジションを占めるため、独自で模倣が困難な戦略を開発しています。
 
両側の議論は、ポーターの1996年の基本的な記事「What Is Strategy?」に概念的に関連しており、彼はここで運用効率と戦略の間に鮮明な区別を引いています。彼は戦略は「異なること」についてであり、「戦略の本質は、模倣がはるかに困難な活動のシステムに根ざしたユニークで価値ある位置を選択すること」だと主張しています。持続可能性は、その後模倣される可能性が高く、したがって競争優位の基盤となる可能性が限られている実践なのでしょうか、それとも差別化戦略なのでしょうか？近年、企業はどの程度持続可能性の実践において収束しているのでしょうか？なぜある産業は他の産業よりも速く収束しているのでしょうか？そして重要なのは、持続可能性実践における全体的な収束に関する業界レベルのトレンドを考慮した企業パフォーマンスの意味は何でしょうか？
 
新しい論文では、2012年から2017年までの期間にMSCI ESG Ratings（世界最大のESGデータ提供者）のデータを使用し、すべての年においてMSCIに一貫して掲載されている約3,802社の企業について分析し、サンプル構成の変化による汚染がないことを確認します。我々は、ほとんどの産業内で持続可能性の実践が時間とともに収束していることを発見しました。この発見は、平均的に、企業はサンプル期間中、ますます類似した持続可能性の実践セットを採用しており、それらが共通の実践となり、戦略的な差別化としては機能しづらく、戦略的な必要性としては機能しやすい可能性が高まっていることを示唆しています。さらに、我々は業界間の変動要因を調査し、サンプル期間初期に業界のマーケットリーダーによる持続可能性実践の採用が、収束の高いレベルに関連する最も重要な要因の一つであることを発見しました。関連して、環境および社会問題が支配的である産業では、ガバナンス問題よりも収束が進んでいることがわかります。
 
MSCI ESGデータセットの詳細さにより、我々は持続可能性実践を区別し、パフォーマンスの意味を調査することができます。各産業について、時間とともに企業が収束する持続可能性実践セット（我々はこれを「共通の実践」と呼ぶ）と、そうでないもの（我々はこれを「戦略的」と呼ぶ）を特定します。我々の探索的な結果は、戦略的な持続可能性実践の採用が、過去の財務パフォーマンスを考慮した後でも、資本利益率と市場評価倍数の両方と有意に正の関連があることを確認しています。対照的に、共通の持続可能性実践の採用は資本利益率とは関連していませんが、市場評価倍数とは正の関連があります。
 
我々の研究により、持続可能性実践とパフォーマンスの意味に関する狭い焦点から、これらの実践の採用が時間とともにどのように進展するかについて、より動的で複雑で多層的な理解を開発する方向へ、企業持続可能性の広い分野に貢献します。そして、我々の結果は、持続可能性が必要性であり、同時に差別化要因でもあることを示唆しています。一部の持続可能性活動は単に「ベストプラクティス」となりつつあり、したがって必要性があります。しかし、データは、競合他社が容易に真似できない持続可能性対策を採用することで、一部の企業が実際の戦略的優位を築いていることを示唆しています。
 
1.        "Doing good to the planet ultimately turns out to be the best business strategy." – Ray Anderson, Founder of Interface Inc.
"对地球做好事，最终会成为最佳商业策略。" – 雷·安德森，Interface Inc.创始人
「地球に良いことをすると、結局のところ、最高のビジネス戦略であることがわかる。」– レイ・アンダーソン（Interface Inc.創設者）
 
2.        "Sustainability is a moral obligation to ensure that future generations have the same opportunities as we have today." – Jon Elkington, Environmental Economist.
"可持续性是一种道德义务，确保后代拥有我们今天拥有的相同机会。" – 乔恩·埃尔金顿，环境经济学家
「持続可能性は、将来の世代が今日私たちが享受しているものと同じ機会を持つようにするための道徳的義務である。」– ジョン・エルキントン（環境経済学者）
 
3.        "Sustainability creates new opportunities for innovation and growth." – Ban Ki-moon, Former Secretary-General of the United Nations.
"可持续性为创新和增长创造了新机遇。" – 潘基文，前联合国秘书长
「持続可能性は、革新と成長のための新しい機会を創出する。」– バン・キ・ムーン（元国際連合事務総長）
 
4.        "For a business to succeed, society must also succeed." – Howard Schultz, CEO of Starbucks.
"企业要成功，社会也必须成功。" – 霍华德·舒尔茨，星巴克CEO
「ビジネスが成功するためには、社会も成功しなければならない。」– ハワード・シュルツ（スターバックスCEO）
 
5.        "Sustainability is a great opportunity to create wealth and change the world." – Paul Polman, Former CEO of Unilever.
"可持续性是创造财富和改变世界的绝佳机会。" – 保罗·波尔曼，前联合利华CEO
「持続可能性は、豊かさを創造し、世界を変えるための絶好の機会である。」– ポール・ポールマン（ユニリーバ元CEO）
 
6.        "True business success is measured not just by profit, but by contribution to the Earth and society." – Anita Roddick, Founder of The Body Shop.
"真正的商业成功不仅仅通过利润来衡量，而是通过对地球和社会的贡献来衡量。" – 安妮塔·罗迪克，The Body Shop创始人
「真のビジネスの成功は、利益だけでなく、地球と社会への貢献にも測られる。」– アニタ・ロッディック（ザ・ボディショップ創設者）
 
 
"In the quest for sustainability, aligning strategy with ethics ensures not just survival, but a legacy of responsibility and success."
"在追求可持续性的过程中，将战略与道德结合起来，不仅确保了生存，还确保了责任和成功的遗产。"
"持続可能性を追求する中で、戦略を倫理と一致させることは、ただの生存だけでなく、責任と成功の遺産を確実にする。"
 
 
Thank you for your support and I hope you‘ll good it!　
今日も一日をご機嫌で！共に顔晴りましょう。　ありがとうございました。
May you have many wonderful things in your life.あなたに、素敵な事が沢山ありますように。
ⒸKeiko Mizuno,水野敬子,2024, Global Beauty Times Premium