ラディカル・キャンダーはどのようにチームのパフォーマンスを革命的に向上させるのか | Jason Rosoff | Glasp Talk #17
* この記事は、「How Radical Candor Can Revolutionize Your Team’s Performance | Jason Rosoff | Glasp Talk #17 」を翻訳し、公開するものです。
Glasp Talkの第17回目のセッションです！
Glasp Talkは、さまざまな分野の著名人との親密なインタビューを通じて、彼らの本音や経験、その背後にある物語を深く掘り下げていきます。
本日のゲストは、Radical CandorのCEOであるJason Rosoffさんです。彼は、リーダーとそのチームが優れた成果を出すために、より良い人間関係を築くサポートを行っています。Jasonさんは、無料のオンライン授業やレッスン、練習問題を提供する非営利の教育プラットフォームであるKhan Academyの創設メンバーの一人でもあります。Khan Academyでは、最初はデザイナー兼プロダクトマネージャーとしてスタートし、その後、最高人事責任者や最高プロダクト責任者を務めました。彼が在籍した7年間で、Khan Academyの利用者は月間10万人から1,000万人以上にまで拡大しました。
このインタビューでは、JasonさんがKhan AcademyからRadical Candorに移行した経緯について詳しくお話しいただきます。リーダーシップやチームビルディングに関する洞察を共有し、Radical Candorの核心となる「共に働く人々を大切にしながらも、率直に挑戦する」というコンセプトを解説します。さらに、このコンセプトを基に会社を構築する際の課題や成功例についても触れ、フィードバックが成長と改善を促進する上でいかに重要であるかを強調します。将来の創業者やプロダクトマネージャーに向けた、強力なサポートネットワークと実験的な思考の重要性についての貴重なアドバイスも提供します。
Jason Rosoffさんの魅力的なキャリアと、リーダーシップおよび教育における影響力ある取り組みを掘り下げる、興味深い対談にぜひご参加ください。
要約を読む
👉 ラディカル・キャンダーはどのようにチームのパフォーマンスを革命的に向上させるのか | Jason Rosoff | Glasp Talk #17
書き起こし
Glasp: こんにちは、Glasp Talkへようこそ。本日は、Jason Rosoffさんをお迎えしてとてもワクワクしています。JasonさんはRadical CandorのCEOを務めており、リーダーやそのチームがより良い人間関係を築き、優れた成果を上げるためのサポートを行っています。彼は、すべての年齢の学生向けに無料のオンラインコースやレッスン、練習問題を提供する非営利の教育プラットフォーム、Khan Academyの創設メンバーの一人でもあります。Khan Academyでは、最初はデザイナー兼プロダクトマネージャーとしてスタートし、その後、最高人事責任者（Chief People Officer）および最高プロダクト責任者（Chief Product Officer）を務めました。彼が在籍した7年間で、Khan Academyの月間ユーザー数を10万人から1,000万人以上にまで成長させました。本日は、彼のキャリアの旅路と、リーダーシップやチームビルディングに関する洞察を伺いたいと思います。Jason Rosoffさんをお迎えしましょう。本日はお越しいただきありがとうございます。
Jason: 本当にありがとうございます。今回の対談をとても楽しみにしていました。
Glasp: ありがとうございます。まず最初に、Radical CandorはKim Scottさんが書いた本だと認識していますが、そのコンセプトについて、私たちの視聴者に説明していただけますか？
Jason: もちろんです。Kimは私のビジネスパートナーであり、私たちは彼女の本が出版された約1年後、7年ほど前に一緒にRadical Candorという会社を設立しました。Khan Academyの後に何をすべきかを考えるのは非常に難しいことでしたが、この本とコンセプトが、私が尊敬していたリーダーたちが何をしていたのか、そして自分がリーダーや人材管理者としてベストな状態であるときに何をしていたのかを理解する手助けをしてくれました。
Radical Candorの本質は非常にシンプルなアイデアです。それは、共に働く人々を大切にしながら、彼らがさらに良くなるために、直接的に挑戦することです。この「思いやり」と「挑戦」を同時に行ったときに本当の魔法が起こります。私のキャリアを振り返ると、最も良い関係は、私に対して成功を願いながらも、より良い自分になれるようにプッシュしてくれた人々との関係でした。彼らは、私が成長するためにミスを指摘するだけでなく、少し不快に感じることでも、それが優れた成果をもたらすと信じて私を励まし、プッシュしてくれました。Radical Candorの概念は、この体験を言葉で表現する方法を私に与えてくれました。それまでは、自分がリーダーとして何をしようとしていたのかを簡潔に説明する手段がなかったのです。
Glasp: なるほど。それにしても、この本がニューヨークタイムズやウォールストリートジャーナルのベストセラーリストに何年もランクインし、20か国語に翻訳され、全世界で50万部以上も売れているのは本当にすごいことですね。
Jason: 実は、昨年100万部を突破しました。とても印象的です。Kimはアイデアをその本質にまで絞り込み、それを伝える素晴らしい才能を持っている上に、素晴らしいストーリーテラーでもあります。この2つの要素が本の人気を後押ししたのだと思います。
Glasp: そうなんですね。Kimさんとはどのようにして出会ったのですか？
Jason: Khan Academyを辞める際、リーダーシップに関する興味深い活動をしている人々にできるだけ会うと自分に誓いました。その時に『Radical Candor』を読み、すごい本だと思いました。ただ、「どうやってKimに会えばいいんだろう？」と思っていたところ、友人があるスタートアップの資金調達をしている際に、投資家からKim Scottを紹介されたのです。それを機に「何を話したいのか考えよう」と思い、話す機会を得ました。
Kimは『Radical Candor』を書いている間にソフトウェア会社を立ち上げましたが、そのプロジェクトは失敗に終わりました。彼女はブログ記事で、ソフトウェアがうまくいかなかった理由を説明しており、それは「Radical Candorは、電話を置いて互いの目を見つめ合い、人間同士の対話をすることが本質だからだ」と言っていました。技術を使って人々に社会的スキルを教えることの難しさに共感し、私たちは意気投合しました。技術そのものが持つ限界に対する認識を共有することができたのです。
その後、私たちは「スケールしないことをしてみよう。少人数でもいいから、影響力をコントロールできるものに取り組もう」という共通の考えに至り、それが私たちの関係の基盤となりました。
Glasp: なるほど。あなたはRadical CandorのCEOを務めていますよね。Radical Candorは本ですが、CEOとして具体的にどのような仕事をされているのでしょうか？複数の企業に対してプライベートセッションを行ったり、アドバイスをしたりするのでしょうか？その部分について詳しく教えてください。
Jason: はい。Kimと私は2017年の夏に出会い、会社を正式に立ち上げたのはその年の冬でした。私たちの記念日は11月6日かそのあたりですね。その6か月の間に、会社を作るべきか、どのような会社にするか、そしてなぜRadical Candorを基に会社を作ることが意義があるのかを考えました。Kimの視点から言うと、彼女は「Radical Candorを出版するずっと前から、マネージャーや企業の個人グループにRadical Candorの考えを教えていた」と話していました。彼女はAppleでの学習チームやGoogleでのチームでこのコンセプトを使っており、本を書く前からこれらのアイデアを実践していました。彼女は「これを実践すれば、どれだけポジティブな影響を与えることができるかを実際に見てきた」と言い、彼女自身もその成功例だと考えています。「私がどのようにアプローチするかを変え、私にとっても非常に有益でした。他の人々にも同じように効果があるのを見てきました」と。そこで彼女は、「このアイデアを教えることでリーダーたちがそれをどう考え、チームで実践できるように新しい行動を学ぶエグゼクティブ教育が、この会社の製品として効果的だ」と言いました。それが私たちが会社を設立した理由です。
彼女がもう一つ話したのは、彼女はもうビジネスを運営したくないということでした。Kimは、心の底ではただ書くことを望んでいるんです。彼女のキャリア全体は、ある意味で執筆を支えるためのものでした。『Radical Candor』に加えて『Radical Respect』も書いていますし、4冊の小説も執筆しており、現在5冊目の小説にも取り組んでいます。彼女は非常に生産的な作家ですが、その中でも『Radical Candor』が最も成功した本です。彼女は「もし一緒にビジネスをするなら、私は経営には関与しない。私はもっと取締役会メンバーやアドバイザー、コーチのような役割を果たすだけになる」と言いました。私は「素晴らしい」と思いました。というのも、私がKhan Academyを辞めた理由の一つは、他人のビジネスを拡大することを楽しんでいましたが、自分のやり方でビジネスをやってみたかったからです。これは少しエゴかもしれませんが、自分で全ての決定を下すことがどんな感じかを見てみたかったんです。Khan AcademyではSalや他の人に多くの決定を任せていたので、自分で全ての決定をするのがどんな感じかを知りたかったのです。
ですから、CEOとしては、ビジネスの運営責任の99％を担っています。私たちのビジネスは何をしているかというと、エグゼクティブ教育の会社です。主に講演やワークショップを行っていますが、コンテンツや非同期のデジタル体験（コースなど）も販売しています。Radical Candorをどのように実践し、どのようにしてチームでより強力な関係を築き、より良い結果を得るかを教えています。
私たちはブートストラップで会社を立ち上げ、初年度から黒字化しました。私が教える役割を果たし、Kimは多くの講演を行いました。彼女は主に基調講演が好きなんですが、私は基本的に全てのワークショップ、非常にインタラクティブな教育セッションを担当していました。徐々にそれをスケールさせ、Kimがトレーニングした数人の人を取り入れ、彼らにRadical Candorの教え方を学んでもらいました。私たちは、Radical Candorのセッションを行うトレーナーを企業と繋げるような、スピーカーズビューローのような形態を取るようになりました。設立1年目には、売上は100万ドルほどでした。今年の売上は600万ドルを見込んでいます。この6年間でビジネスを4倍に成長させましたが、サービスビジネスとしては非常に誇りに思っています。これを全て意図的に行い、負債も投資も一切受けず、全て社内のキャッシュフローで成長させました。
最初は私が全てを行っていました—会計、営業、運営などを全て。すぐにそれが無理なことに気付き、最初はパートタイムの運営ディレクターを雇いました。Kimはマーケティングを手伝うために彼女の友人であるAmy Sandlerを連れてきました。Amyは現在私たちのリードコーチであり、コーチングの全体を担当しています。少しずつ私たちは組織を築き上げ、現在では9人のフルタイムチームメンバーと10人のコーチが世界中におり、彼らはRadical Candorを教えています。また、私たち内部の数人もRadical Candorを教えています。小規模なものから、シリコンバレーの急成長型企業とは異なる方法で、慎重に、世界で特定の成果を達成するために組織を成長させました。
Glasp: なぜ「投資を受けてできるだけ早く成長する」というスタイルを好まないのですか？
Jason: 2つの理由があります。1つ目は、誰にも指図されたくなかったからです。Kimも同様でした。彼女は以前、Candor Inc.という会社を立ち上げ、その際に投資を受けましたが、その投資が彼女に何らかの目標を達成するためのプレッシャーを与えたことをあまり快く思っていませんでした。私はそれに非常に共感しました。Khan Academyは非営利団体でしたが、Gates Foundationのような大口のドナーがいました。彼らは素晴らしいパートナーでしたが、何をすべきかについて非常に強い意見を持っていました。投資ではないにせよ、私たちはその経験から「もう一度それを経験したくはない」と感じました。
また、超成長（ハイパーグロース）が私たちにとって特に有益だとは考えませんでした。Paul Grahamの「スケールしないことをしなさい」という言葉のように、まず自分たちでセッションを教え、そのコンセプトの影響を理解したいと思ったのです。誰かを雇って教えるのではなく、まず自分で教えることで、このコンセプトが実際に何が効果的であるのかを見極めようとしました。
Glasp: なるほど。Radical Candorのコンセプトや実践をエグゼクティブに教える際、概念は理解しやすいですが、実際の日常業務に落とし込んで実践するのは難しいですよね。学んだことを日々の業務にどう活かすのか、どうやってナビゲートしているのですか？アドバイスやフォローアップの方法があれば教えてください。
Jason: 素晴らしい質問です。実際にどうやってコンセプトを行動に移すのかということと、その学びをどうやって長期的に維持するかという2つの質問が含まれていると思います。1つ目については、非常に実践的な答えを持っています。2つ目については、まあまあの答えです。Kimが非常にうまくやったことの一つは、Radical Candorを現実世界でどのように実践するかについて、非常に実践的かつ戦術的に取り組んだ点です。「思いやりを持ちながら直接的に挑戦する」という基本フレームに加えて、いくつかの他のフレームワークを私たちで共同開発しました。その中の一つが、彼女が本の中で「オーダー・オブ・オペレーション（順序）」と呼んでいるものです。
この考え方は、フィードバックを受けやすいチーム環境を構築したい場合、いくつかのことを特定の順序で行わなければならないというものです。その順序とは、「フィードバックを受け取ること」「フィードバックを与えること」「フィードバックの反応を確認すること」です。ここで少し直感に反するのは、フィードバックが豊富な環境を構築したいのであれば、最も重要な習慣は、定期的にフィードバックを求めることです。良い引用がありまして、それを共有するかもしれませんが、「フィードバックを求める行為自体が、フィードバックを受け取ることをより簡単にする」と言われています。同じ言葉でフィードバックが与えられた場合でも、求めたフィードバックと求めずに与えられたフィードバックでは、私たちの反応は異なります。生物学的なレベルでも、私たちは異なる反応を示します。脳のfMRIスキャンなどで、フィードバックを受け取ったときに私たちの中で何が起こっているのかを確認する研究もあります。
フィードバックを求める行為は脆弱性を示し、信頼を築きます。これがRadical Candorセッションに参加する多くの人々が最初に学ぶ大きな教訓の一つです。多くの人は、フィードバックを上手に与えるために言葉遣いを変えることが重要だと思い込んでいます。「フィードバックの伝え方を少し改善すれば、それが成功に繋がる」と考えるのです。しかし、実際には「それはスタート地点ではありません。まずはフィードバックを求めることから始めましょう」と教えます。そして、人々にフィードバックを与えることの重要性を伝えますが、それは称賛と批判の両方を含みます。
多くの人が誤解しているのは、唯一有効なフィードバックは批判だという考えです。批判だけが成長を促し、他のフィードバックは無意味だと思い込んでいます。しかし、それは完全に間違っています。最も価値のある発展的なフィードバックは称賛です。称賛は、人々が自分が何をうまくやっているのかを認識する手助けをします。例えば、ボウリングを使った研究がありました。コーチがボウリングのビデオを見ながら、ある条件では「足の位置が間違っています」などの修正を提案し、他の条件では「この動作は完璧です」と強調していました。結果として、称賛を受けたグループの方が批判を受けたグループよりも大幅に改善が見られました。
これは、単に「称賛を受けると気分が良いから」ではありません。実際、何かを初めて学ぶ人にとって、新しい動作を修正するよりも、既に成功している行動に焦点を当てる方が簡単です。強みをコーチングすることは、ミスを修正するよりも、はるかに早くパフォーマンスを向上させる効果的な方法です。当然ながら、ミスを防ぐための批判も重要ですが、称賛と批判の比率は1以上であるべきです。
「フィードバックを求め」「フィードバックを与え」「フィードバックの反応を確認する」これが重要です。フィードバックを提供したら終わりではなく、そのフィードバックが相手にどう受け取られているかを確認し、必要に応じてアプローチを調整することが重要です。これは非常に重要なポイントで、多くの人が誤解している部分でもあります。
フィードバックの成功は、話し手の口ではなく、聞き手の耳で測られるという言葉があり、これはRadical Candorの考え方を簡潔に表現しています。
Glasp: なるほど。それは「人は価値を認められたい、感謝されたい、信頼されたい、理解されたい」といった言葉を思い出させますね。
Jason: そうですね、まさにその通りです。
Glasp: ありがとうございます。では次に、あなたの過去のキャリアとKhan Academyについて伺います。もしよろしければですが、あなたは2010年にKhan Academyに参加しましたが、Khan Academyは2006年に設立されましたね。あなたは創設メンバーの一人です。どのようにしてKhan Academyで働き始めたのですか？Sal（Khan）とは以前から知り合いだったのですか？
Jason: いや、実はそうではないんです。2006年から2010年までの間、Khan Academyは基本的にYouTubeチャンネルでした。ごく少数の人々が利用する小規模なソフトウェア開発も行っていましたが、2009年にSalは自分が開発したソフトウェアをもっと多くの人に広めようとして、オープンソースプロジェクトを開始しました。実際に私がKhan Academyに出会ったのは、このオープンソースプロジェクトに貢献していたことがきっかけです。2010年、Salが初めて誰かを雇うための資金を得た時がKhan Academyでの最初の転機でした。
Salが最初に受けた資金援助は、シリコンバレーのフィランソロピストであるAnn Doerrからでした。彼女はSalのインタビューか何かを見て話をする機会を得たんです。彼女はSalに「どうやってKhan Academyの資金を調達しているの？」と聞いたそうです。Salは「自分の貯金から出しています。自己資金で運営しています」と答えました。それが家族を持つ頃だったので、「このまま続けられるのか？」と悩んでいました。Annは彼の最初の主要なドナーとなり、彼に10万ドルの小切手を書いて「あなたが貯金から出す必要はないわ」と言いました。その後、6か月くらいでGates Foundationから100万ドルの助成金を得て、そのお金を元にチームを作り始めました。
そのお金で、彼は大学時代の親友であるShantanuをCOO（最高執行責任者）として雇い、その後、エンジニアリングの責任者としてBen Kamens、そして私を雇いました。Benと私はニューヨークのFog Creek Softwareで5年間一緒に働いており、このオープンソースプロジェクトにも一緒に貢献していました。Salは「チームを作りたいんだ」と言って私たちに声をかけてくれました。Benが「誰かプロダクトに関することを手伝える人を知ってる？」と聞かれたので、「Jasonがプロダクトの定義やデザインを手伝ってくれているよ」と答えました。
私たちは初めて電話で会話し、その後、Benと私はカリフォルニアに飛んでSalとShantanuに会いに行きました。その週を通じて、私たちは一緒にコラボレーションし、Salはその方向性に興奮し、その場で私たちに仕事をオファーしてくれました。ただし、その仕事は当時の収入よりも大幅に低く、カリフォルニアに引っ越す必要がありました。これは家族の観点からも少し複雑な決断でした。妻と私は2005年に家を買ったばかりで、「どうする？家を売る？もしKhan Academyがうまくいかなかったらどうする？」というような典型的なスタートアップのジレンマに直面しました。
でも、幸運にも冒険を楽しみにしてくれるパートナーがいたおかげで、その決断は非常に良いものとなりました。Khan Academyが大成功を収めただけでなく、カリフォルニアでの生活もとても気に入りました。私のパートナーであるJillianもキャリアを変えることができました。それまで彼女はセールスに従事していましたが、カリフォルニアで学校に戻り、現在はセラピスト、結婚および家族セラピストとして働いています。これは、引っ越しの際の取引の一部でした。「もし私が新しいことに挑戦するなら、あなたも新しいことに挑戦できるようにしよう」と約束しました。
Glasp: なるほど。採用についても興味があります。初期の頃に誰かを採用すると、文化に大きな影響を与えますよね。特に初期は、その影響力が大きいと思いますが、どのようにして適切な人材を見つけたのでしょうか？その人たちが文化を形作るわけですから。
Jason: そうですね、正直なところ、常に正しい人を見つけられたわけではありません。Khan Academyの大きな利点の一つ—そしてRadical Candorにも似た利点があると思いますが—は、ビジネスの存在理由に哲学的な基盤があったことです。これにより、そこに合わない人々をある程度ふるいにかけることができました。「高品質の教育は人権である」という道徳的な立場が、すでにその信念を持っている人々を引き寄せました。これが、ミッションに駆動された文化を維持するのに大きく役立ちました。
Khan Academyが非営利団体であるという事実も助けになりました。加入する時点で、株式オプションが提供されることはなく、金銭的な成功を目指す場ではないことが明らかでした。これにより、特にシリコンバレーでは、組織に適していない多くの人々をふるいにかけることができました。しかし、ミスもしました。特に、私たちがまだ上手にできていなかった分野では、例えば資金調達がその一つです。Salは本当に素晴らしいファンドレイザーですが、彼は飛行機恐怖症で、資金調達のために飛行機に乗るのが非常に苦痛でした。何度か適切なファンドレイザーを見つけようとしましたが、それは非常に難しいことでした。
プロダクトチームでも、適切な人材を見つけるのが難しい時がありました。しかし、幸いなことに、合わない人はすぐに明らかになることが多かったです。組織の哲学的な基盤がメンバー全員に非常に明確であったためだと思います。Radical Candorでも同様です。過去に働いた人の中には、当初は素晴らしいと感じたものの、最終的には文化的なフィットや貢献度、働き方のスタイルが合わなかった人もいました。Radical Candorは完全に分散型の組織で、世界中にオフィスを持たないため、特定のメンタリティを持った人でなければ、そのような組織で効果的に働くことは難しいのです。
結局のところ、ミスを避けることが目標ではないと思います。ミスを避けられるなら、もちろんそれに越したことはありませんが、重要なのは、ミスに対して迅速に行動を起こすことです。行動を起こすことで、結果を得られることが多いです。Radical Candorではその点で大いに進化したと感じています。Khan Academyは特に初期の頃、採用の問題に対処するのが少し遅れましたが、時間が経つにつれてそれが改善されました。
最近、Radical Candorで取り入れているのは、まずコンサルタントとして長期的に採用し、その後に正規採用するという方法です。最初の3か月ほどフルタイムのコンサルタントとして働いてもらい、組織にフィットするかどうかを確認します。それは単なる試用期間ではなく、彼らにとっても試す機会となります。私たちは彼らに非常に良い給料を支払い、もしフィットしなかった場合には、正式に雇用するよりも簡単に別れることができます。
Glasp: ちなみに、面接の際に直感的に感じることがありますよね。スキルやパフォーマンス、コミュニケーションスキルを確認することはできても、直感的に「この人はどうだろう」と感じることがあります。直感を信じるべきだと思いますか？直感についてどうお考えですか？
Glasp: 私たちも同じような状況を最近経験しました。だから、あなたが言うことをメモしておきます。まさに聞くべき相手ですね。ところで、あなたはKhan AcademyでCPO（最高人事責任者）として働いていましたが、CPOからCPO（最高プロダクト責任者）への移行はどのようなものでしたか？
Jason: 実は、移行はありませんでした。私は間違ったやり方をしてしまい、同時に両方の役職を務めていましたが、これは本当にお勧めしません。私が学んだ一つのことは、二つの大きな役割を同時にこなすことは、私にはできないということです。健康に悪影響を及ぼしてしまいます。私はそれなりに効果的でしたが、両方の役割をこなすために精神的な安定を犠牲にしていました。
どのようにしてそうなったかというと、成長していく中で、最も急速に成長していたのはプロダクトデザインとエンジニアリングのチームでした。組織内で最も成長していたチームです。私たちは採用プロセスを整備し、ルーブリック（評価基準）を導入し、昇進の検討方法も整えました。これらの仕組みを構築することで、私たちはプロダクトエンジニアリングデザインだけでなく、組織全体で望んでいた人材を惹きつけ、維持することに成功していました。
そのとき、私は「これはデザインの問題として捉えているからこそ、うまくいっているんだ」と思いました。組織は、採用した人々がその組織のミッションに貢献し、その役割に必要な業務を成功裏に実行できるように設計されるべきだと考えました。これはデザインの問題です。そして、「この成功したパターンを組織全体にもたらしたい。人事運営をデザインの課題として捉えたい」と言いました。Sal（Khan Academyの創設者）も「じゃあ、やってみよう」と賛成してくれました。
その結果、私は「車を追いかけて捕まえた犬」みたいな感じになりましたね。犬が車を追いかけるけど、捕まえることはないのが普通です。もし犬が車を捕まえたらどうなるでしょうか？恐ろしいですよね。車に引きずられることになります。私はその「車を捕まえた犬」だったわけです。両方の仕事をこなすのは非常に挑戦的でしたが、同時に非常にやりがいがありました。私たちは素晴らしい人事運営チームを構築し、非常に誇りに思っています。採用機能をより強化し、組織の成長や人材の評価と維持に大きく貢献しました。
Glasp: Khan Academyは非営利組織（NPO）なので、正しい質問かどうかわかりませんが、Khan Academyではどのような指標やKPIを追跡していましたか？教えていただけますか？
Jason: どの役職での話ですか？
Glasp: CPOとして、つまり最高プロダクト責任者としてです。
Jason: 私たちには、ユーザーの成長、エンゲージメント、リテンション（定着率）など、すべてのソフトウェア企業が持っている標準的な指標がいくつかありました。しかし、学習目標に関連する指標もありました。具体的には、どれだけの学習成長がプラットフォーム上で発生しているかを評価する方法があり、それらは非常に重要でした。エンゲージメントと学習成長には、あるポイントまで相互に関連があることがわかりました。Khan Academyで働いていて面白かったのは、DuolingoやCourseraのような他のアプリの世代の一部であり、私たちは非常に友好的な関係を持っていたことです。これらのプロダクトチームは、これらの指標をどのように測定し、成功をどう定義するかについて話し合っていました。
私たちは常にエンゲージメントを押し進めすぎないように保守的であろうとし、学習を優先する方向に固執していました。学習をリーディングメトリック（主要指標）として捉えるか、少なくともエンゲージメントと同等の重要性を持たせていました。ある時点で、そしてこれは私の記憶が正しければの話ですが、Duolingoは別の方向に進み、エンゲージメントをはるかに重視し、学習がそれに続くと考えました。彼らも私たちと同じパターンを見ていて、エンゲージメントが上がると学習も上がると見ていました。しかし、彼らはアプリを簡単にすることでエンゲージメントを劇的に増やし、結果的に学習の成長が停滞し、エンゲージメントが上がっても学習が追いつかないという結果に直面しました。私にとって、それは大きな教訓でした。プロダクトチームに対して「誰かがそれをやって、学習のコストを犠牲にしてエンゲージメントを押し上げるだろう。我々はそこから学ぶべきだ」と言った記憶があります。
もし私の記憶が正しければ、Duolingoはその変更を試みた後、学習とエンゲージメントをより密接に結びつけるために元に戻さなければならなかったということです。たとえそれがプラットフォームの成長を遅らせたとしてもです。そういうKPIがありました。また、従業員満足度、役割やキャリアの理解に関する内部KPIもありました。私たちは、次の大きなスタートアップに人材を奪われるリスクが最大の課題だと認識していました。プロダクト関連の指標と従業員のリテンション（維持）や満足度に関連する指標には非常に注意を払い、人材を維持することが大きな課題だったのです。
Glasp: あなたは、Khan Academyが月間10万人のユーザーから数千万人のユーザーに成長するのを目の当たりにしましたよね。何か転換点やターニングポイントがありましたか？何かがうまくいったと感じた瞬間はありましたか？
Jason: それは確かにそうだったことが何度かありますが、カーンアカデミーについて興味深いのは、カーンアカデミーに対する関心がウイルス的な話から来ることはあまりなく、私たちのユーザーに届くことも少なかったということです。私たちのユーザーの大半は学校に通っている子どもたちで、カーンアカデミーについてのニュース記事や、サル（カーンアカデミー創設者）が本を書いたことにはあまり関心がありませんでした。そうしたウイルス的な瞬間は、寄付者を引き寄せるのには非常に役立ち、会社に資金を投入する助けにはなりましたが、ユーザー数の増加にはつながりませんでした。使用を促進したのは、優れたコンテンツを作り、それをインターネットでよりアクセスしやすくすることでした。カーンアカデミーで学んだ大きな教訓の一つは、Googleをカーンアカデミーへのインターフェースとして扱わなければならなかったということです。初めてカーンアカデミーに来る多くの人々は、Googleで宿題の質問を入力することから始めていたからです。私たちは、インターフェースが生徒とロボットの両方に等しく対応できるようにする方法を学ぶ必要がありました。それにより、人々がコンテンツを簡単に発見できるようになりました。優れたコンテンツが第一で、コンテンツの発見しやすさが第二であり、これらが実際に成長を促しました。発見しやすさが大幅に向上した瞬間には成長の影響がありましたが、大部分は年々の積み重ねによる改善であり、少しずつ進歩していました。しかし、大きな数字の法則が味方してくれました。ユーザーが2000万人いる場合、1％の成長でも新しいユーザーの数は非常に大きいです。プラットフォームにとっては小さいかもしれませんが、教育において10％の成長は依然として巨大です。年間200万人の新しい生徒が高品質の無料教育コンテンツにアクセスできるようになるのです。
Glasp: すみません、これは愚かな質問かもしれませんが、カーンアカデミーが営利目的だった場合、成功していたと思いますか？
Jason: 全然愚かな質問じゃないです。非常に困難だったと思います。早期に収益化しなければならなかった場合、それは非常に難しかったでしょう。ミッションから逸れる要素が多くあったはずです。もし「世界中の誰にでも無料で一流の教育を提供する」というミッションがあった場合、営利目的の企業であることは大きな挑戦になったと思います。それが不可能だったとは言いませんが、非常に難しかったでしょう。非営利であるにもかかわらず、私たちは資金提供者からの独立性を保つために、収益を生み出す方法を見つける必要があることに気づきました。私たちは、適切なターゲットに対して課金する方法を見つける必要がありました。時間が経つにつれて、カレッジボード（SATを実施する団体）などのパートナーに課金することでそれを実現しました。彼らは、私たちがSATの無料準備を提供するために支払いました。彼らの組織としての目的の一つは、富裕層がSATで有利になることを防ぐことでした。それが私たちがお金を稼ぐ一つの方法でした。もう一つは、学区にライセンスを提供することでした。教科書を購入するか、カーンアカデミーをライセンスしてインタラクティブな教科書を手に入れることができました。学区が助成金を申請してカーンアカデミーをライセンスすることで、寄付者からの独立性が生まれました。助成金提供者ではなく学区との直接的な関係があることで、意思決定の独立性と資金調達の安定性が得られました。毎年大きな額を集めるよりも、学区との契約を持つ方が予算を確保するのははるかに簡単で、間違いが少ないです。
Glasp: 完全に理解しました。最初にAIと教育について触れていましたが、現在、人々はChatGPTやAnthropic、Geminiをさまざまな目的で使用しており、一部の教師、教授、生徒はAIや大規模言語モデルを使ってテストや宿題で不正をしています。あなたのカーンアカデミーでの経験や現在のお仕事から、AIによって教育や学習はどのように変わると思いますか？
Jason: 大学教授が「AIを使ってシステムを不正に操作しているから、AIは教育に悪影響を及ぼす」と言うのには共感しますが、私たちの教育システムはそれほど簡単に不正できるものであってはならないとも感じます。もし本当に生徒の学習を評価したいのであれば、論文を書いて提出するという方法が良い評価方法かどうかについて疑問があります。もしかしたら、それは論文の提出ではなく、口頭試問のような形式にすべきかもしれません。しかし、現在の教育システムはそれをスケールさせるのが難しいです。AIはその助けになるかもしれません。AIを使用して口頭試問を行うことができるかもしれません。教師がその場にいる必要はなく、AIが録画して生徒とやり取りすることができます。教師は評価を行いますが、AIがインタビューを実施することで、一対一の時間を確保する新しい方法が開かれるでしょう。この例を一歩進めると、生徒が英語を第二言語として話す場合、AIがその生徒の母国語でインタビューを行い、その結果を英語を話す教師に翻訳して伝えることができます。これにより、評価がより公平になり、生徒が最も得意な言語で能力を発揮できるようになります。AIが教育の世界にもたらす可能性は計り知れませんが、教育はその恩恵を最大限に活用するために大きく再構築される必要があります。現在はその準備がほとんど整っていないと思います。カーンアカデミーのサルとチームはこの問題に取り組んでいますが、ほとんどの人々が考えているのは、AIを従来の方法に追加する方法です。それでは大きな進歩は期待できません。教育の世界を再構築し、AIがこれまで達成できなかったことをスケールと低コストで実現できる方法を見つける必要があります。カーンアカデミーのAIパートナーであるConmigoは、AIが答えを教えないように設計されています。これは一見馬鹿げているように思えるかもしれませんが、AIを教育的に価値あるものにする一つの方法は、答えを教えるのではなく、質問をすることです。これは非常にシンプルな切り替えですが、それが彼らのコアにあります。もちろん、それ以外にも素晴らしいことをたくさんしていますが、基本的には、AIの目標は質問を通じて、ユーザーが自分の疑問を理解できるように導くことです。従来のAIは検索エンジンのように答えを提供することが目的でしたが、カーンアカデミーのアプローチは全く異なります。
Glasp: 本当に興味深く、洞察に満ちたお答えをありがとうございます。そろそろ時間がなくなってきたので、最後に未来の起業家、プロダクトマネージャー、あるいはあなたのような立場の方々に対して、何かアドバイスはありますか？
Jason: 2つのアドバイスがあります。1つ目は、会社を一人で立ち上げようとしないことです。これは共同創業者を持つことだけではありません。あなたが必要としているのはサポートです。共同創業者が必ずしもあなたに必要なサポートを提供できるとは限りません。もし外部にサポートがなければ、非常に苦労するでしょう。会社を創業するのは孤独で困難な仕事です。サポートのネットワークが必要です。よく言われるアドバイスは、共同創業者と非常に良い関係を築くことが重要だというものですが、それが全ての場合に当てはまるとは限りませんし、それを期待するのは現実的ではありません。そのアドバイスが有効である理由は、創業者が共同創業者以外のサポートネットワークを持っていないことを前提にしているからです。シリコンバレーでは、最悪の破局は多くの場合、互いに期待し合うものが相手に提供できなかったことが原因です。それは仕事に関連している場合もありますが、しばしば関係性や友情に関する期待が理由であり、それがビジネスでうまくいかないこともあります。ですから、必要なのは共同創業者ではなく、サポートネットワークです。私の場合、幸運にもキムは共同創業者であり、素晴らしいサポートでもあります。私にはパートナーのジリアンもいて、彼女も素晴らしいサポートです。また、家族の支援も受けています。これが可能だったのはそのおかげです。これが最初のアドバイスです。誰があなたの支援者なのか、あなたのサポートネットワークは誰になるのかを把握してください。それが必ずしも共同創業者である必要はありません。
2つ目のアドバイスは、実験的なマインドセットを持つことです。私がキャリアを通じて学んだことの一つは、燃え尽きる人は何かに確信を持ちすぎていて、それが間違っていたときに混乱してしまうということです。それによって道が外れてしまい、失望し、悲しくなります。成長マインドセットを持つべきです。実践的には、創業者としての活動を壮大な実験と捉えることです。間違っていたことを学ぶことが、正しかったことを学ぶことと同じくらい、もしくはそれ以上に重要だと明確に認識することが必要です。間違いを学んだ瞬間を祝うことが重要です。科学に対してよくある誤解の一つは、実験が何かを証明するために設計されているというものですが、実際には違います。良い実験は仮説を覆すために設計されます。仮説が誤りであることを可能な限り厳しくテストし、それを否定するのです。何かを絶対的に証明するのは非常に難しいことです。むしろ、非常に高い確率で正しいことを証明する方が良いです。そして、そのためには仮説をできるだけ厳しくテストすることが最善です。これがあなたが持つべきフレームです。仮説をできる限り厳しくテストし、それが誤りであると予想することです。科学実験の最も一般的な結果は、何の結果も得られないことです。「この仮説は証明も否定もされなかった」ということです。それに備えてください。実験をどのように構造化すればよかったのか、その小さな学びを見つけ、それを次の実験の燃料にしてください。実験者のマインドセットを持ち、間違いを証明されることに喜びを見出してください。そうすることで、失望が少なくなります。なぜなら、あなたは常に間違っているからです。もし新しいことをしているなら、間違いを犯すのは保証されています。同じ新しいことを何度も成功させるのは、単に運が良いだけです。ですから、それを予期していれば、道を外すことはありません。私はカーンアカデミーでこのことを学びました。私がした多くの仮定は、何度も何度も誤りであると証明されました。私は決断を下す前にデータを収集することに非常に熟練しましたが、そのデータに基づいても、私が下す決断には高い確率で誤りがあることを理解していました。私が持っていた最も重要なスキルは、誤りが明らかになったらすぐに方向転換することでした。
Glasp: 素晴らしいアドバイスをありがとうございます。非常に感謝しています。これが最後の質問です。Glaspは人々が学んでいることをデジタルレガシーとして共有するプラットフォームですが、あなたが将来や次世代のために残したいレガシーや影響についてお聞かせください。
Jason: 一つお話ししたいことがあります。カーンアカデミーで私のもとで働いていた非常に才能のあるデザイナーがいました。彼女はしばしば、プラットフォームに大きな変化をもたらすことができないことに非常にフラストレーションを感じていました。それは、私たちが成し遂げていたインパクトが非常に小さいものに思えたからです。私は彼女にこう言いました。「そのフラストレーションは理解できるよ。教育というのは大きな岩のようなもので、それを動かすのは非常に困難だ。まるで巨大な花崗岩の岩のようで、非常に硬い石だ。君が感じているフラストレーションはわかる。君は針のような存在で、何度も何度もその岩にぶつかっている。でもその岩は君を鈍らせるだけだ。君はその戦いに勝てない。ただ鈍った針になるだけだ。」私は続けて言いました。「その代わりに、君にはその岩の上に水滴のように落ちる存在になってほしい。たゆまず、疲れ知らず、そして絶え間ない存在でいてほしい。岩の形を変えられる唯一のものは水だ。君がその石をジャックハンマーで壊そうとしても、一人ではそれは十分な力ではない。もう一つ岩の形を変えられるものは、大勢の人々が集まってジャックハンマーで岩を削り続けることだが、そのリスクは岩が粉々に砕けて価値を失ってしまうことだ。だから、個人としては水のように行動する方が賢明だ。滴り落ち、岩を少しずつ変えていく。そして忍耐を持ってほしい。君がしていることは確かに変化をもたらしている。それが巨大な変化に見えないかもしれないが、水が流れ続ける場所では命が育つんだ。水が流れるところには植物が生える。水そのものとしてはそれを理解しづらいかもしれないが、確かに変化は起こっている。君は確かに変化をもたらしているんだ。」彼女はその言葉に大きな助けを感じたようです。そして、君たちのオーディエンスの中にも、この言葉が役立つ人がいるかもしれません。これが私が残したいレガシーです。私の後に来る人々が、ジェイソンは私のために道を優しく切り開いてくれた、もしくは私たちが取り組んでいた問題や会社の風景を忍耐強く変えてくれたと言ってくれることを願っています。カーンアカデミーでもそのアプローチをとりました。毎日少しずつ良くしていき、私はその結果が長い時間の中で大きな影響を与えるのを目の当たりにしました。カーンアカデミーは常に大きく変化しているように見えるかもしれませんが、実際には、7年間の間に私たちが積み重ねた小さな改善の集積が大きな違いを生んだのです。
Glasp: 素晴らしいお話を共有していただき、本当にありがとうございます。今日ご参加いただき、私たちはあなたの経験や洞察から多くを学びました。本当にありがとうございました。
Jason: こちらこそ、全くもって喜んでお答えしました。
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