Spotify――新しいコンテンツ王国の誕生 - 感想・引用
著者プロフィール: スベン・カールソン
1986年生まれ。高校時代をモスクワで過ごし、ジャーナリストを目指す。2009年イギリスのノッティンガム大学で北米学と歴史を学ぶ。2014年、アメリカのコロンビア大学でジャーナリズムの修士課程を修了後、AFP通信や経済新聞『SVD ビジネス』で勤務。2016年、ストックホルムの日刊経済紙『ダーゲンス・インダストリ(Dagens industri)』でアメリカでのスポティファイ株式公開を取材。その他、ウーバー、サウンドクラウドなどのテクノロジー企業を中心に取材している。
著者プロフィール: ヨーナス・レイヨンフーフブッド
1974年生まれ。1998年より金融ジャーナリスト。2000年にジェフ・ベゾス、2008年にスポティファイ共同創業者のマルティン・ロレンツォンをインタビュー。経済新聞『SVDビジネス』、日刊紙『ダーゲンス・ニーヘーテル(Dagens Nyheter)』、テレビ局「TV8」「TV4」での勤務経験もあり、そこでは受賞歴のある人気番組「Historiea(※aの上にウムラウトあり)tarna」も担当。
今回の記事は、ストリーミングで音楽の聴き方とビジネスモデルを変え、ユニコーンとなったSpotifyのCEO、ダニエル・エクの人生とSpotifyの軌跡を追った本です。
この記事では、本の要約をするのではなく、輪読会を行うにあたり、私が読んだ感想や本からの学び、一部引用を紹介するものです。輪読会用のメモなので、一般的な記事のようにきちんと整理されているわけではないのでご了承ください。
感想
創業者・経営者が書いてる訳ではないので、重みが違う。時系列記を詳しく読んでいるみたいだった。これの一個前に読んだスターバックスの時の重みとは違うと思った。
ただ、新しいフォーマットのコンテンツビジネスがどのように成長してきたのかを知るのは、新しい学びがあった。スウェーデンで始まり、ヨーロッパに展開、アメリカ進出、Facebookとの提携、アップルとの対立、著作権の問題など。
コンテンツビジネスで、そのコンテンツが著作権で守られている時のやり方や出てくる問題は、Glaspとも共通する所が多いのだろうと思った。
パートナーシップ関係の話が本当によく出てくる。
Facebookとの連携があっても、1日10,000のSign up、何もパワープレイをしていない我々はまあよくやっている方なのではとは思った。
マジックナンバー：（仮）2日維持率（現実）1日の再生数と1ヶ月の再生数が重要。
その上で、Human curationとMachine learningの組み合わせによるPlaylistがかなり強い力を持ったとの頃。
Monetization
AdとSubscription。
ダニエル・エク
何よりもこのビジネスにおいて、ユーザー数を増やせば何とかなると考えていたのが筋が良い。
「規模が大きくなると、レコード会社からも自由になることができる。そうなると、アーティストはスポティファイに直接やってくる。シリコンバレーで言われているように「規模ですべてが変わる」のである。」
著作権が厳しくて、競合も多いコンテンツのビジネスで、エンゲージメントの高いユーザー数が後に取引の際の力、競合の対する優位性、既存の利権企業との交渉に使えると判断するセンスがやっぱり良いよなと。
2C向けのビジネスだと、大体こうなるのだけど。
Glaspもその点、同じモデルになるので、爆発力のある成長を目指し、エンゲージメントの高い、かつ、お金を払ってくれるユーザーを付けなければならないと思う。
テストから判明したのは、「シャッフル」モードこそがスポティファイの強みだということだ。この機能は、新規ユーザーをひきつけるのに十分な強みだった。
次第に、アレックス・ノーシュトロームと彼のチームは、顧客を他の方法で惹きつけるようになった。それはマーケティング広告によるもので、ユーザーが登録するとそのサイトにスポティファイが支払うというものであった。
→これはワークしなかった。CAC > LTV
引用
規模が大きくなると、レコード会社からも自由になることができる。そうなると、アーティストはスポティファイに直接やってくる。シリコンバレーで言われているように「規模ですべてが変わる」のである。
アレックス・ノーシュトロームの頭の中には、常にある数字があった。キーとなる比率、すなわち「２日後保持比率」で、実は非常に重要な数字であった。２日後もこのサイトにアクセスするユーザーは熱心な支持者になる確率が高いというものであった。2日後もこのサイトにアクセスするユーザーは熱心な支持者になる確率が高いというものである。
だが、開発マネージャーが最初に見たのは、ユーザーが１日にスポティファイを聴く回数と１か月に聴く回数であった。１日に聴く回数の多いユーザーほど、熱心なユーザーになり、最終的には有料会員になる可能性が高い。
次第に、アレックス・ノーシュトロームと彼のチームは、顧客を他の方法で惹きつけるようになった。それはマーケティング広告によるもので、ユーザーが登録するとそのサイトにスポティファイが支払うというものであった。
彼はスポティファイの最重要戦略のひとつにも言及した。利用できるシステムと物理的なデバイスを数多く用意する。それだけでよいと。
最良の方法はこのふたつではない。検索エンジンにスポティファイのユーザーが作成したプレイリスト 15 億件のデータを組み込むことである。プレイリストの大部分がフィットする曲を集めたもので、選別はすでにリスナーによって行われている。その後、マシーンがこのデータを細分化し、驚くべき結果を引き出す。
このテストから判明したのは、「シャッフル」モードこそがスポティファイの強みだということだ。この機能は、新規ユーザーをひきつけるのに十分な強みだった。さらに、利用料の支払いをやめて、他社のこの手の無料サービスに乗り換える有料会員も、ほとんどいないようだった。レコード会社との交渉で、ケン・パークスとジャーレッド・グルーストは、はったりをかけることにした。シャッフルモードという本命のカードをはじめに提示したのだ。
わずか１年で「ディスカバー・ウィークリー」は数百億曲をおすすめした。プロダクトチームはこの結果を分析して、そのプレイリストには偏りが見られることを発見した。提供したリストは小規模レコード会社の音楽をレコメンドする傾向に
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