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管理職に昇進！・・・で、何するの？？　〜その１：自分がどんなリーダーなのかメンバーに伝えよう！〜

ホッソン（細野和彦）｜人材育成・人材採用に”彩り”をプラス｜㈱ハブプロダクト代表

【この記事は以下の読者様を想定して書いています】
・新しく管理職になられた方
・新しい部署に異動した管理職

【この記事を読むことで得られること】
全6回シリーズ。新しい部署、新しい部下に対して管理職としてまず何をすべきかが、まるっとわかります！

【登場人物】
▼ホッソン（細野 和彦）：
研修作家、人事コンサルタント。㈱ハブプロダクト代表取締役。年間250日以上の研修プログラムを設計から実施まで行う。 自ら講師としても登壇する一方、近年はHOMEROOM、ROGCHECK、RE:CAREERなどの育成プロダクトを世に送り出す開発者でもある。㈱ログシー 育成支援事業部 統括。

▼オガリン（仮名）：
航空業界で総合職として勤務。航空機の運航を陰から支えている。後輩たちのキャリアに迷う姿を見て、一念発起してキャリコンの資格を取得し管理職に。新しい部署になり改めてマネジメントに悩む日々。


◆プロローグ～悩める新任管理職　オガリン

ホッソン：オガリン、お久しぶりですね！管理職に昇進された後しばらくお会いしてませんでしたが、お仕事は順調ですか？

オガリン：実は4月から異動になりまして…。

ホッソン：そうなんですね！それでは、新しい部署で管理職として、ますます頑張っている感じですかね^^

オガリン：…そうですね…。

ホッソン：んっ！？何かありましたか？何かお悩み事でも。

オガリン：実は…今回の部署は全員異動者で構成されているので、みんな右も左もわからない感じなんです…( ;∀;)
また、今までの部下は入社3年目とかで年齢も離れていたのですが、今度の部署の部下は年次が自分の一つ下で、お子さんもいらっしゃって。そういう部下のやりとりとかはどうするのか？とか…異動者で構成されているので、新しい部署でどのようにマネジメントしていっていいのかとか…仕事も環境も新しいことばかりでちょっと焦っていますー汗

ホッソン：その状況はなかなかに悩みますね(;^ω^)
新しい部署、新しい部下と手探りでやっていくしかない！という感じですね。指示出しも自分が理解していない事を出すのは一苦労ではないですか？

オガリン：そうなんです！
管理職としてリーダーシップを発揮していかねばとも思うのですが、新しい部署の仕事の中身を自分も把握できていない中、年次も近い部下に対してどのようにリーダーシップを発揮したらよいのか、悩みますね。

ホッソン：仕事内容も今までとは全く違っている上に、一緒に頑張る部下のタイプも違い悩ましい…というところで。そうしたら新任管理職として、何に心掛けた方がいいかをお話しましょうか？

オガリン：お願いします！

◆自分のリーダーシップの型を知ってますか？

ホッソン：それでは…さきほど、リーダーシップという言葉が出てきましたが、オガリンは自身のリーダーシップの型を知っていますか？

オガリン：何となくはわかりますが、しっかりと把握はしてないかもしれません。

ホッソン：なるほど。リーダーシップという武器は使い方を間違えると相手を傷つけてしまうこともあるので、まずは自分のリーダーシップの型を把握するのが第一ですね。
では、３つあるリーダーシップの型をまず説明してきますね。

オガリン：はい、お願いします！

ホッソン：私がリーダーシップの説明をする時、上記のように３つのリーダーシップの型があるとお伝えしています。

①トップダウン型の「タテ型」
一番わかりやすいリーダーシップの型ですね！
特徴しては、管理職自身が業務を得意とし、部下に対してティーチング（指示、命令）で教えていくやり方で、リーダーの決断と判断を繰り返ししながら、進んでいくリーダーシップになります。

著名人で例をあげると橋下徹さん。それができるとかできないとかではなく、いきなりビジョンを掲げるじゃないですか。率先して自分から走っていって、人の嫌がる事もやり、情報発信しまくる！力強いリーダーシップです。

②サーヴァンド（奉仕）型リーダーシップの「ヨコ型」
同列で入るので上下がありません。役割で双方向にコミュニケーションをとるので、どちらかが正解というわけではなく、双方に意見を出し合って、最終決定はリーダーがするというのが「ヨコ型」の特徴になっています。上司と部下がまるで友達関係のようなリーダーシップです。

著名人で例をあげると、サイボウズ社の青野社長です。サイボウズ社では説明責任と質問責任を社員全員に課すらしいのです。だから、質問したら絶対に説明しなくてはいけないし、説明して質問しなければ、同意（アグリー）となる…というのを徹底しているとの事です。「これが対等な関係だ」というのをルール作りして、結果、離職率を40％代から一桁の３％に下げたらしいです

③プロジェクトマネジメント型リーダーシップの「ナナメ型」
特徴としては、わかりやすく言うとナナメ上から「頑張れー」と応援していく感じです。コーチングを多用していくので、目標設定したものを部下に伴走しながら支えていく。イレギュラーや変化を常に監視しているので、部下のいい状態とそうでない状態を理解しながらリーダーシップを発揮します。部下のやることを見つめて、何かあれば助言をしていく「メンター」的なリーダーシップです。

著名人で例をあげると、青学の原監督です。この方に「どうやってあんなに学生を強くしたのですか？」とお聞きした事がありまして。その時に原監督は現場で指示するというよりは、現場で異常があった場合に報告してくれる人材を育成したと教えてくれました。つまり自分が行かなくても何かあればレポートがすぐに上がるように設計をしたらしいのです。
ですが、そんな原監督も成果をあげるために最初はずっとタテ型のリーダーシップで、自ら指示を出していたらしいです。ですが、ある時、自分の理念が現場に浸透したタイミングで、一気にナナメ型のリーダーシップに変えたそうですよ。

…とここまで説明したところで、オガリンは今までを振り返ってどの型のリーダーシップをとっていましたか？

オガリン：ゴリゴリにタテ型ですね。細かく指示、命令です。ダメだと思っているんです…自分の中では。

ホッソン：ダメなんてこと全くないですよ！さっきもいいましたが、タテ型は部下をひっぱっていく力強いリーダーシップです。

オガリン：一人で全員の様子を見て、指示を出して…となると時間もない。なので、そこはある程度部下にまかせて、決断だけしたい！というようにしたいんですけどね。自分が指示を出した方が早い、自分のマネジメントがしやすくなる、といったところで…タテ型になりがちなんです。

ホッソン：タテ型リーダーシップのいいところは、成果をあげるという最大のミッションに対して、自分が主であれば最短で成果があがるところです！そして、実は新任管理職はタテ型でいいと私は考えています。

オガリン：え！？そうなんですか？Σ(ﾟДﾟ)

◆新任管理職に必要なリーダーシップとは？

ホッソン：新しい部署というのは何も決まってないです。お互いの仕事の進め方や優先順位の付け方がみんなバラバラだし、部署によって言語が違うのでミスコミュニケーションが発生しやすい。そのために必要なのは、部署のルール作りなんです。Theタテ型でいいので、オガリンの仕事のやり方をメンバーに浸透させるため、苦しくても、エンゲージメントが多少下がっても成果とルールをタテ型でまずはみんなに伝えていく事が重要なんです！

オガリン：なるほど、自分のやり方、部署のルールを作るためにタテ型のリーダーシップでまずはそれを伝えていく…。( ..)φメモメモ

ホッソン：その通りです！タテ型で部署のみんなにルールを浸透させる、オガリンは今やるべき事はここになります。
そして、ルールの浸透がおわったら、原監督のようにナナメ型にしていくのか、ヨコ型にしていくのかはその場で決めていけばいいと思いますよ。

オガリン：…ずっとタテ型ではやはりダメなんですね。

ホッソン：ダメという事ではないのですが、タテ型のリーダーシップはトップダウンで指示を出してしまうので、考える思考を部下から奪ってしまう可能性あるんです。だから、ここの部分の使い分けが重要になってくるかと思います。部下が自分で考えて行動してくれるようにならないと、オガリンも楽にはならないじゃないですかー。

オガリン：確かにそうですね…。

ホッソン：でも、今はとにかく“初めが肝心”なので、タテ型で自分の仕事の仕方、ルール、例えば中間報告はこのタイミングで欲しい…など、そういったことをきちんと部下に伝えてください！そのためにも、自分のリーダーシップの型を部のメンバーに伝えてください！

オガリン：え！？タテ型あることをメンバーに伝えないといけないのですか？

ホッソン：そうです！自分の上司がどんなタイプ（リーダー）が分かれば、何を期待されているのかがわかり部下の動きがハッキリするのでオガリンもマネジメントしやすいですよ！

オガリン：わかりました！思い切って、部のメンバーに伝えてみます！そしてルールに従ってまずは仕事して欲しいと！

ホッソン：そうです、そうです！まずはそこからですー。新しい部署での第一歩をまずは踏み出してみてください！

オガリン：はい( ^^)

（まだまだ、つづく…）

▼管理職に昇進！・・・で、何するの？？シリーズ▼
その1　自分がどんなリーダーなのかメンバーに伝えよう！　←イマココ
その2　4つのビジネスコミュニケーションを意識しよう！
その3　相手のシチュエーションに合わせてリーダーシップを変化させる！
その4　メンバーの主体性を育む、指示の余白とは？
その5　2つの目標設定を使い分ける！
その6　上司時々メンターで部下のラインケアをしよう！

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