キャリアを通じた成長？軌跡を振り返る～大手企業での中堅時代編～

金融→ITへ、営業→企画へ、メンバー→管理職　と転職と職種チェンジを経験してきたことをいつもの如く徒然なるままに書いていきたいと思います。

新人時代の記事、若手時代の記事もそれぞれ参照いただけましたら幸いです。

前回は営業から転職とともに業種・職種も変わっていく様を書いてきました。成長企業には、自分のスキルを拡張できるチャンスがある一方で、
ハードワーク前提のワークスタンダードを持っている人しか残っていけないような空気感を常に感じ、プレッシャーがつきまとっていたのも事実です。

今回はそのような経緯を踏まえての続きを書いていきたいと思います。

大企業の新規事業部へ

ベンチャー退職後、コンサルの業種を志向し短い間でしたがコンサルっぽい新規事業立ち上げなどを経験し、IT系大企業の新規事業部に転職します。

きっかけはベンチャー時代の上司がその企業の新規事業部に転職し立ち上げをやっていたタイミングでお誘いいただいた経緯です。

その当時、紙媒体からネットに移行し、ネットビジネスの組織・事業の立ち上げにともない、ITメガベンチャーなどからの転職者が増えている時期でした。

仕事の役割は、新規サービス郡（サブスク）のKPI設計/マーケティング/その他諸々、という事業立ち上げに必要なことはすべてやっていく、というものでした。

組織カルチャーや参画している個人それぞれ素晴らしく、
「ボトムアップ」、「個の意志を尊重する」、「裁量と自由闊達」な気風のなか和気あいあいと業務に集中できました。

既存事業のような管理の厳しさはなく
機能追加/コンテンツ獲得/ユーザー数の変化などすべて新鮮で、小さいチームで一丸となってコトに向き合えた最も牧歌的で楽しかった時期です。

大企業の新規事業なのでキャッシュアウトの心配はありませんし、
ストーリーがあれば、投資も受けられた状態で会社規模・組織の成熟度・事業フェーズによってこんなにも環境が違うことを体感しました。
※このあたりのフェーズごとの違いに関しては改めて別途記事化していきたいと思います

機能分化に伴い、事業企画へ

サブスクにおいて新規ユーザー獲得は売上の仕入れに相当し、チャーンを計測しLTVとCPAを見立てていくことは、売上予測そのものであるため、事業企画というお仕事を担当していくことになります。

最初はどんな仕事かもよくわかっていませんでしたが
・売上試算→予実管理→レポーティング
・調査(3Cなど)
・事業計画の策定
・事業支援(BPRやプロジェクトなどで事業そのものも担当していく)
といったものに従事していくことになります。

事業フェーズがまだ初期だったこともあり、
現場感がわかり、業績シュミレーションができたことから、
事業開発現場と経営とのコミュニケーションにおける緩衝材・クッションの役割を担当させていただいた、という方が伝わりやすいでしょうか。

事業フェーズの変化

担当事業の初期は社内での投資を得るための起案資料をコンサルが入りつつ整えていました。

初期フェーズ、サービスが世に出ていない、世に出ていても、過去の実績値や季節トレンドなどが揃っていない状態のため投資獲得はロマンだけでなくロジックやお作法といったものも含めて重厚長大になるためです。

一定の実績値が見えてくると、それをベースにどのパラメーターをどのくらい伸ばす計画なのか、シンプル化されていくこともありこの段階でコンサルを脱却し時前部署での事業計画・投資獲得を行っていきました。

事業領域もターゲットセグメントを拡張し、1プロダクトから、プロダクト郡になるにつれ成功パターン・ノウハウの再現を行いつつ人数も増えていきます。

各事業領域の現況を把握しつつトップの考える成長角度と整合させる計画を作っていくことの難易度も上がっていく中で、現場と経営の板挟みに陥っていき、自分は調整弁でしかなく、結局何も決められないことに対し面白みを感じられなくなっていきました。

今思うと、ビジネスシュミレーションし、松竹梅の選択肢は並べられるが
その先の一歩を突き詰める思い、、、
例えば
「どの時間軸で何をすることが最も良いか」
「現場と経営の一体感を高める介在とはなにか」
などのコトに即した問いを持てなくなってきた
(自分のやっている業務に意義を感じられなくなってしまった)ことが要因です。

越境学習の旅

そんななか、自分の視座を高めてくれたのが、副業による越境学習です。
知り合いのベンチャーの事業計画策定のお手伝いをしたことを皮切りに、
友人の会社・事業の立ち上げに参画し、サービスの立ち上げ・ピボットを経験します。

大企業にもなると、同じ部署に同じようなスキルセットを持った人がいるため、自己効力感を感じづらい構造だったのかもしれません。

越境学習を通じ
・他者の役に立つ実感をもてたこと
（普段の仕事水準で喜んでもらえることは、驚きと喜びの発見でした）
・本業で満たされない思いを副業で解消できたこと
・サードプレイスとも言える自分の居場所を作れたこと
は大きな自信につながっていきました。

特に、サードプレイス的な環境(コミュニティ)ができたことは、
本業への執着を軽減し、フラットに言いたいことを伝えられる状態に繋がり、結果本業のパフォーマンスに好影響（着眼・発想・生産性）を与えた思います。

まとめ

新規事業部での立ち上げから、事業フェーズが変わっていく中で、必要なピースを埋めていくようにマーケティング、事業企画、と役割を変えていきました。

自分が快・楽しいと感じる組織は、裁量が大きく・ボトムアップ（個の可能性と向き合うことにポジティブ）ことがまず大前提ということが感じられたことは良い気づきでした。

さらに事業フェーズの変化とともに職種のジョブチェンジを経験しジェネラリストとして全体観を掴むことができたのも良い経験です。

途中、仕事の意義を失いかけたりもしますが、越境学習で自分のスキルを相対化したり仲間ができ、本業以外での足場ができたことがより回り回って本業へのパフォーマンス向上につながっていきます。
※この越境学習などについても後日別記事化していけたらと思います。

このあとのマネジメント登用後の経緯については以下の記事と変えさせていただこうと思います！
全3編になりました。以下もご参照いただけたら幸いです！

・新人編
・若手編
・マネジメント登用後