対等な関係における意思決定って？？

子ども支援の事業をやっている僕たちがティール組織を目指してみた 　第５話

前回の続き。スタッフ間での敬語をやめてみました。もちろん代表である僕に対しても。

当時常勤スタッフ４名の少ない組織ではありしたが、今回は敬語を止めることでどうなったか？と言う話です。
他者に対して意見を言う、心を開いて対話するって言うところに対する心理的障壁がずいぶん下がったように思います。まあ、それでも言いにくいことはあるだろうし、誰かが誰かの指示命令に従属するってことがすぐ無くなったわけではないです。でもある種の対等性を担保するための転換になったと思います。

では、なぜ「ある種の対等性」が必要なのか？
その本質を探究しないと対等性を作ることの意味は減じられます。
「敬語をやめる、愛称を使う」この約束事自体は本質ではないです。あくまで良い仕事をするための関係性を大事にするっていうのがより本質的です。敬語をやめることで関係が「馴れ合い」になるならば、本末転倒です。

ティール組織の本を読んだ時に「対等な関係性からの意思決定ってどうやるんだろう？」って思いました。
普通は上司やリーダー的役割の人からの指示・命令があって、そこからフォロワーが意見を言ったり、命令を受け入れたりするわけです。確かにそれをすると早い。でもそれだと上司の限界がチームの限界になる。また指示・命令からの行動はモチベーティブになりにくく、疲弊や離職の構造が生まれやすい。このトップダウン的な決め方はアンバーやオレンジ組織の段階です。

かといって「対等」になった時にどうやって決めるんだろう？　多数決？妥協？コンセンサス？　…これは、『ティール組織』においてはティールの前段階の組織形態グリーン（多元型）組織の決め方です。
お仕着せの議題提案がなされた後に誰も反対しないのをわかっていて決を採るっていう形骸化した会議をするのはうんざりしてました。

『ティール組織』では対等というのも役職や階層としてのヒエラルキーを否定しているだけで、経験や知識、スキル、人格等から生じる「自然なヒエラルキー」自体を否定していません。
また「助言プロセス」というも概念が出てきます。優れたアイデアは否定されないという前提の下で、アイデアや気づきがあった人は場合は少なくとも誰かに相談し、肯定的な対話をベースに意思決定がなされるというものです。

…対話！！これをベースに意思決定をしていこう。「良い対話」がなされれば、より良い目的に向かって進んでいけると言うことです。そのため前提が「対等な関係性」です。
「対話（ダイアローグ）」については今後もテーマ化されるので、ここまでにしておきますが、手間暇かけて対話するってことがとんでもなく重要でかつ困難だということが僕は徐々に体感していくことになります。