【BizOps協会主催】BizOps勉強会交流会 Vol.2参加レポート
先日開催されたBizOps勉強会/交流会 Vol.2に参加しました。
あっという間に1か月以上過ぎてしまった…。
https://bizops.connpass.com/event/330829/
1回目の開催に気が付いたときは定員オーバーで参加できず。今回はXで通知が出た後すぐに申し込んで参加できました！
この話、表に出していいのかしら…？（このnote内では具体的な会話部分は割愛）と思うようなお話も伺うことが出来たり、学びの多い勉強会に参加させてもらうことができ、大変貴重で有意義な時間となりました。
当日の進行
当日は3名の登壇者のパネルディスカッション形式
登壇者一人目：株式会社マネーフォワード ビジネスカンパニー 横断BizOps本部 BizOps部 部長 荒井さま
荒井さまの紹介を聞いた感想
所属組織は売り上げの6割の部署に所属しており、Salesforceの有効商品400！
28個のプロダクトをコントロールしていて、各部署の横断の仕事としてBizOps組織を運営していらっしゃるとのこと。
それは本当に意味が分からないくらいスゴイ、流石…。
紹介を聞きながら、沢山疑問が…。
Salesは400の商品を全て売るのかしら…？
各プロダクトによって営業担当が分かれてるとすると、エクスパンションとかは管理するのかしら…。
400の商品の契約管理とは…ToC（ToB）で保管管理方法や組み合わせによって規約や契約の内容が異なったり出しわけたりすることもあるの…？
Legalと連携はしている感じの記載だったけど、どのくらいの職分対応してるのかしら…？
沢山質問は思い浮かんだものの、メモを取るのに必死になりすぎて質問できず。
2次会の交流会でも席が離れてて聞けなくて残念。
またお会いできる機会があれば、聞いてみようと思いました。
展開されたスライド内に会社全体最適で、個別最適とのバランスをとると簡単に書いてある（ように見える）ものの、ここに基準や判断の軸はあるのかが疑問に思った部分で、判断の軸があったとしても荒井さんだけじゃなくて、同じ部署の方でも同様の判断ができるんだろうか、出来るとしたら、どうやって組織づくりをしてるんだろう…。
という組織での業務標準化や、ブレない判断の再現性等についても聞いてみたいところでした。
登壇者二人目：jinjer株式会社 ビジネス統括本部 事業企画部 ジェネラルマネージャー 寺出さま
寺出さまの紹介を聞いた感想
【こちらでも全体最適と個別最適の見極め】という話がスライドにあり、やっぱりここのバランスが重要だということを改めて痛感。
うっかりすると、オペレーション回すことになりやすい体制を作ってしまうものの、ビジネススピードを落してもいけないし、かといって、各部署の個別最適のバランスが行き過ぎて、情報がサイロ化したり設計が複雑になりすぎると、結局何の役にも立たなくなってしまったり、各部署のセクショナリズムを助長する結果になりかねないことになってしまう。
（Reproでは過去既にやってしまっており、負の遺産を現在消化中…。）
その時の状況によって判断するんだと思うものの、どっちがリターンやインパクトが大きいか、どっちが時間軸として優れているか、やった後ダメだったとして取戻しがきくかどうかとか、そういう判断軸だったりするのかな…。
事業生産性の最大化にも触れられており、ReproのSalesOpsは営業生産性改善がKPIだけど、そこの枠を広げることで事業生産性の最大化につながっていくようにも思う。
今期は各事業部とも定例をすることも始めて、業務の幅や検討内容が広がりそうだな、と思っていたので、改めて背中を蹴とばされているような気持ちに。
事業計画や予実管理、全社戦略を踏まえたグロース施策立案・推進。
この辺りは現在のReproの場合は経営企画範疇になるのかしら。
とはいえ、他部署がもっている業務だからお任せするのではなくて、自分たちで介入して出来ることが改めてまだまだありそうだな、と思わされました。
痺れたフレーズ
特定部門で完結しないすべてのものを対象に
これを完全に決めきって【やる】ってことを明言してる組織なのは強そう。
新しい業務がふわっと下りて来た際にメンバーは抵抗感なく受け入れるんだろうか？
としたらその組織づくりや、メンバーのマインドセットもどうやってるんだろうという点は気になりポイントでした。
登壇者三人目：一般社団法人BizOps協会 代表理事 祖川 さま
祖川さまの話を聞いた感想
部署ごとのOpsから全社横断として幅を広げていってBPR組織編制を行ったと話があって、
やっぱりどの組織もBPR（業務改善や経営企画）と運用（オペレーション）はセットなのねと納得。ITILとかでも戦略→戦術→運用→戦略…のサイクルが話されていたけど、運用から改善案や課題が出てきて、それらが出てくる大元をどう問題管理するか、みたいな部分になることが多そう。
もしくはそれ以外の組織編制ってあるんだろうか…。
あとは、Ops組織として割と強い権限をもって運営してたのかしら、と思いつつ、それを周囲や経営に認めさせるのをどういう手順でやったのかは興味があったので、また機会があれば聞いてみたい。
当日のお題
パネル①BizOps組織の背景
パネル①の感想
3名とも、本当に組織立ち上げからのざっくばらんな大変だった話と、現在の組織構成の話をしてもらえて、わかる―わかるーわかるー。
という気持ちでいっぱいに。
わかりすぎて、これ、他の組織もやっぱり同じような轍を踏む宿命なの…？
この先の展開が読めてるならどうにかならないの…？
と思ったりもして、その点は課題感。
私がReproに入社した2020年2月当時はBizOps組織があったものの、その後解体されてBussinessPlanningになったり、CorpITになったり、現在のSalesOpsになって、この後はまた変わるのかしら…？
の状態ですが、組織編制や、組織の業務分掌はやっぱりその組織によっても結構違うんだな、と改めて思いました。
パネル②：スキルの言語化と、人材をどう見極めてきたか
パネル②の感想
3人とも共通していたのが、技術（テクニカル）な部分はどうにかなるから、それ以外の組織理解や業務理解が出来る人が良い、って言っていたのが印象的でした。
言われている意味は分かるものの、最初から誰もいない状態では、多分それはどうにもならなくて、話しをしてくれた3名がシステム管理やシステム運用に関しての理解がある人が一人でも組織にいる、ってことが大きいような気もします。
今のSalesOpsはエンジニアやSIer出身はほぼいなくて、私自身がシステム管理とは…？みたいな事をイメージできるようになったのは、入社当時のBizOpsの上司や、CorpIT時代のエンジニア出身の上司の影響や、判断や課題解決の方法を同じチームで学べたことが大きかった気がするし、クエリ書けるようになった方が良いよ、ITILやPMBOK勉強した方が良いよ、って言ってくれてチームで勉強会したりしたのも大きかったんだろうな。と改めて実感。
ただ、テクニカルな部分をもともと持っていなかった私でも、確かに今SalesOpsとしてなんとなく仕事が出来ているので、多分やっぱりテクニカルな部分は後回しでもいいのかもしれないものの、チームで受け入れる余力と成長するのを待つ余力があるのか、とかそういう話にはなりそう。
③どうやってBizOps人材を育成するか
パネル③の感想
パネル②の感想とも被ってしまうけれど、現在のSalesOpsはSalesOpsとしての採用をしておらず、他部署からの異動がほとんどでBizOps時代に採用された私が新規採用としては最後。
しかし、こうして考えると育成してもらったんだな、と改めて思いました。
入社した当初は、システム…？ツール…？クエリ…？ナニソレ美味しいの？
という状態だったので、SalesforceのAdminの資格を取ったり、業務や商品の理解を深めたり、運用や管理に関して考えられるようになったり出来るようになるんだなぁ、としみじみ。
判断の方法や判断基準軸の理解、何故そうすべきか、どうするのが良いのか、面倒だったり、ヒューマンエラーが置きそうなものはなるべく排除したり、エラーが起きない状態を作るのはもちろんだけど、起きたときにどう検知したりリカバリーするのか、、、など等の考え方のコツがチーム内で都度話されて、チームメンバーの共通知識となっていったりしたのが効果としては大きそう。
④BizOps組織で成果を出すために何を意識しているか
パネル④の感想
ここは一部取り組み始めてるものの、まだまだ足りてないなと改めて反省。
自分たちの成果を言語化／数値化して発信する。
社内啓蒙はもちろんだけど、社外発信もすべきだし、社外から取り入れた知見を必ず組織に還元して、より良くする姿勢が必要。
特に数値化は本当に3人が口を揃えて言っていて、定量目標は数値化しているものの、定性目標の部分は本人の資質の部分もあるとはいえ、数値化しきれないよな、ってあきらめてる部分もあったので、改めて取り組まないと、と思わされた部分。
Opsってフロントから見たら、バックヤードで売上を直接的に作ることが出来ないからこそ、組織（とその先にいる顧客）に貢献しているかをわかりやすく説明する必要があるんだな。
マネージャーの責務として、自部署の頑張りを、経営に認めさせること、って祖川さんがおっしゃっていたのがグサッと刺さりポイント。
⑤今後BizOpsの認知が広まることで必要な変化とは
パネル⑤の感想
フワッとしたお題に見えたけれど、この先のBizOpsがどうあるべきかを話されていて、自分や自分たちの組織が目指す方向性の道筋が示されているな、と思いました。
それは正解の方向がある、というわけではなくて、BizOpsはなんにでもなれるし、各部署が持ちきれない組織課題をみつけて改善するチームである、ということが改めて明言されたような気がしました。
また【どこの組織の誰じゃなくて、個人が活躍できるようになると良いなと思っている】
と話も出ていて、SalesOpsでは、みんなで市場価値を上げる事を意識してたりもするので、そういった点でも共感が深かったです。
## 全体の感想
わかる、わかる、わかる、すごいー、わかる、すごいーという感想が沢山出てくる会でした！
自分たちがSalesOpsで決めたり進めたりしている方向性が間違いなさそう、って思えた部分が沢山あったのと、やっぱりここまでやらないといけないよなーっていう気持ちにも改めてなりました。
特に、評価をしてもらう部分と、自分たちのKPIと、業務のスコープを広げていくことみたいなところはもっともっともっとやる必要があるんだなと思ったのと、
祖川さんが言っていた、課題がずっとあればいいけど、無くなって暇になったら外に出て仕事したり、個人として勉強に外に出たり、それを再度自分の会社に戻したりしながら、BizOpsのスキルを磨いて～という話をおっしゃっていて、
自分たちの組織の目標に絞って仕事するのは当たり前でもちろん大事なものの、社内で自分たちで出来ることをやるだけだと限界があるので、他社の知見を得るのって、やっぱりとても大事なんだな、と思わされたし、自組織に閉じないことや、社外にどんどん出て発信すること、みたいなものが話されてるのがとても印象的だし心に残った部分でした。
寺出さんは、Admin→Ops改善→営業企画としてのキャリアアップと書いていたけど、
自分は、営業事務→Admin→Ops改善→営業企画としてのキャリアアップをしてる感じなんじゃないかなと思っていて、自分にBizOps的な適性があったのかと言われると、そうなのかな…？とも思いつつ、ITILやPMBOK勉強したりしたのはやっぱり身になったなと思うし、情報収集したり、他部署が困ってる課題を見つけて、どうにかできないのかな？
と、考える部分はあるので、そういうところが組織にいたから身についたものなのか、もともとの要素としてあるのかとかは、もう少し考えたりチームで話したりしてみても良さそうに感じました。
当日の勉強会も、その後の交流会も、その後の2次会も熱量高くみんな積極的に話をされていて、沢山刺激を頂きました～！
次回もぜひ参加しようと思ってます！
余談
BizOpsって何でも屋になりますよね～って話が交流会であちらこちらで話されていて、前期にプロダクトの利用規約変更しました、って話したら、
え？そんなことまでやるの？と結構驚かれたのが意外でした。
とはいえ、他部署の仕事として決まっていない業務が回ってくると考えれば、やるべきことかなと思って前期は引き受けたものの、SalesOpsとしてのインパクトが出るかどうかは引き受けるときに考えないといけないし（実際に変更したことで書類締結日数が激減出来ました！）、仕事を受けるだけではなくて、キレイに仕組みにしたら戻すことや自分たちがやるべきではないことはきちんと断ることなども話があって、改めて勇気づけられた部分が沢山ありました。
次回も参加して、今度こそちゃんと質問しよう…！と学びだけではなく、反省点のある参加となりました。