【能力開発5】 薬局長の昇格試験～インバスケット問題を実際に解いてみた(🤣結果)～

６０分計って、２０案件を実際に解いてみた。今回は本書の選択肢を使わず、すべて、以下タイピングで回答を記載。時間間に合わず、本当に疲れました💦7件も未回答〜🤣

・やり方としては、すべて案件を読む。その際に当事者意識（自分自身はどうしたらいいか）、問題点（複数ないか）は何か？、要点はなにか？、関連案件はないか？、どのインアバスケットの能力を使えばいいかを意識しながら読んだ。１件ずつ読んだうえで即時、重要度分類を行い、A領域（重要度高い、緊急度高い）→C領域（重要度低い、緊急度高い）→B領域（重要度高い、緊急度低い）→D領域（重要度低い、緊急度低い）の順番に解いていった。※関連案件に関しては重要度無視してその続きで回答していった

【勉強文献】

「一瞬で判断力があなたを変えるインバスケット思考２　中級編」　株式会社インバスケット研究所　鳥原隆志　楽天サイト　https://a.r10.to/hz5Oea

【回答、結果】

↑非常に汚いですが、案件の要点、キーワードを記載。重要度-緊急度分類に当てはまる、関連案件は線引きしてます。

※以下内容

自分の回答⇒以降は答えで必要とされるインバスケット思考を記載しています。（）内は詳細、案件における具体的行動を記載

案件１：△１２の案件を速報で流す。そのうえで、枚数を減らしたりしてリスク軽減するよう指示。⇒意思決定のタイミング（今判断しないとどうなるのか→商品の販売が遅れる、大きな信用失墜につながる＝判断しないリスクも非常に大きい）リスクを見積もる洞察力（意思決定によるリスクは何かを洞察し、最小限にとどめる）枠組みははずす創造力（パッケージに必ず監修の情報を印刷するべきものだという考えが枠組み、これを外せるかどうか）

案件２：△問題なさそうというところに関して、再度確実な情報収集をするように依頼。もう１つの問題点の糸寒天について、製造年月日がどのように規定外であったか報告させる。⇒使える情報を選りすぐる問題分析力（問題なさそう＝主観が入った曲がった情報、仮説をたてる（疑うこと）プロセスを抜けないように、詳細なデータの収集を依頼）完全な意思決定と応急の意思決定（完全な意思決定ではなく、応急的・段階的に行うこともある＝被害を最小限に食い止めるための意思決定、詳細が分かるまで、うぐいす豆の使用を中止させる）

案件３：△１８の件を踏まえて、２５日にメンバー全員で会議を開き話し合いの場を設けることを提案。⇒目標達成の道筋となる戦略的思考（＝目的とそれを達成するための道筋、目的：ケーキたまの復活、）方向性を示す当事者意識（会社の方向性や会社から求められているものを察知して、その上で、リーダーとして方向性を示すことが大事、すべて部下にまかせず、大きな方向性はリーダーが示すべき、上司とのすり合わせも忘れずに。）

案件４：△アイデアを出してくれたことに関してお礼を言う。会社方針を説明したうえで、現状難しい旨を伝える。しかし、案件３の上で、メンバーからの意見も聞き可能な限り実施できないか、前向きに検討する旨を伝える。⇒整合性で考える問題発見発見力（全体（会社の方針）との整合性がとれていない、流れに逆行していないかを考える、今回プロジェクト位置づけは高級和菓子）方向性を見定める方針管理力（方針管理によって、目標を集中させることができる。計画性・整合性を意識。目標が達成できれば何してもいいではないかは×、）洞察力で長期的な視点をもつ（判断に長期的な視点を入れる、結果として、会社の利益・顧客の利益につながる行動になるか考えるプロセスを入れる、一部署だけの利益×）再度アイデアを練り直してもうら

案件５:△松岡に商品開発部に米粉を使える和菓子が作れないか相談するように依頼。１０月２０日時点でアイデアなどでない場合、在庫縮小もしくは、破棄するように場合分けで提案。⇒ゼロベースで考える創造力（今あるものやこれまで作り上げてきた計画などを一旦ゼロベースで見直す発想も必要＝埋没コスト、埋没コストを取り戻そうとするとさらにコストがかさむことむことがある）やめるという高度な意思決定（リーダーしかやめる・捨てるの判断はできない、リスクを最小にしながら、やめる判断を行うことが必要）裏にひそむ問題を見つけるこ問題解決（なぜこのような問題が起きてしまったのかを探り、本質的な解決をしなければならない、再発防止策を検討させる）

案件６：△分析したくれたことに関してお礼を行く。方針を説明したうえで、プロジェクトチーム内で再度話あい、予算内に抑えることが協議。その上で、不可能な場合、論理的にまとめたうえで、上司に相談する。⇒情報を組み合わせる創造力（まず枠をはずす。創造力のキーワードの１つ：一緒にする＝個々で行っていた作業をまとめて行うことでより効果化はかる、包装の必要性や物流の頻度がそれだけ必要か再度検討してもらう）軸のある判断のための意思決定力（一番重視する判断の根拠：今回の場合、価格か品質か。軸がぶれていないかが重要）

案件７：△着任後、個人面談を開きたい旨を伝える。⇒本質的な問題を見抜く問題発見力（将来同じようなケースが再発するのではないか？、なぜ？の死質問を繰り返すことで真の問題点が見えてくる、仕事自体が問題なのか？周りから見られるいる自分の姿に問題があるのか？もっと根深い問題があるのか？）チームを束ねる調整力（チームの中で、個性や価値観がぶつかり合いチーム運営の障害になるときに必要になるのが調整力（同じ方向性に向かせる）、今回仕事に不満をもっている社員に対しての調整⇒例１）競争の原理「和菓子開発で年間２千万えん売れる商品を開発したら、推薦しましょう」を使用、例２）妥協という方法＝会社や組織の事情と個人の特性などをお互いに第三者的に分析して現状を理解させ、希望（理想）と現実のギャップをなくす方法）目標の再定義＝洋菓子の開発をしたい目的を明確にし、仮にそれが会社の花形商品を開発したいという目的なら、その目的を和菓子に向ける）本人んぼ移動理由が知りたいので、今後の仕事の方向性を一緒に考えたいと連絡する。

案件８：△一時的に使用頻度が増えている可能性もあり、再度、本部所も含めて相談させてほしい旨を伝える。⇒根拠をもとにした問題分析力（仮説を立て、意思決定に必要な情報をより効果的・効率的に手に入れる能力、相手を納得させる情報（＝定量情報）をもとに伝えると効果的）理解を深める意思決定力（相手が納得できる論理的な話し方が必要、根拠の伴った判断、理由を述べる）

案件９：〇駒沢さんに委任する。顧客志向を考えたうえで、再考するように依頼。それでも解決策がでない場合、手助けできることがあれば言ってほしい旨を伝える。⇒成果をあげる組織活用力（部下に仕事を任せる、今回、情報を多く持っている部下である担当者の方が適任。方向性をしめしたうえで、任せる行動をとる。方向性をしめさないとただの丸投げとなる。リーダーは障害が発生したときにはサポートしたり、報告を必ず受ける、任せた結果の責任を負う）

案件１０：×問題提起してくれたことに関してお礼を言う。時間捻出が難しいため、今回は見送り、今後に生かせれるように洋菓子課とも連携することを約束する。⇒効率よく目標に向かう計画力（会議やミーティング：ダイレクトに情報共有できる、当事者意識も上がる場、他案件より、店長たちは和菓子プロジェクトの考え方が浸透できてない。時間を確保して共有することで、目標達成のための一番確実で効率的な方法をいえる）リーダーに求められる当事者意識（当事者意識のもった質問をする、この姿勢があれば上司も助けてくれる。なんとか時間をもらえないか洋菓子部門に自ら調整に入る）

案件１１：△１２の案件を伝える。リスクを考慮して、他の和菓子を提案⇒新しい可能性を生む洞察力（案件同士の関連性を考慮し、総合的な視点をもって判断する行動）創造力で発送の転換を（リスクを機会ととらえる）先の仕事を片付ける計画力（今後も同じ出来事が起こるのではないかと仮説をたて、同じケースが発生しそうになった時に効率的に処理できるように計画を組み込む。突発的な仕事が発生しない仕組みを作る。例えば、企画担当の部署にリニューアル中のお店があれば事前に知らせてもらい、それに従って景品の準備を行う）

案件１２：△再度、堀越さんに事実確認の依頼。速報として、部門長、専務、チームメンバーににもメールで伝える。⇒将来を見通す問題発見力（将来のリスクに早めに対処することで発生した場合のリスクを最小限にできる、事態が拡大した時のリスクも考える）シミュレーションによる問題分析（仮説に基づく情報収集が基本、将来発生するリスクに対しては、いくつかのパターンでシミュレーションをする、最悪のケース、軽微なケースで考えることで定量的な情報を得ることができ、確実な判断につながる）関係性の構築に欠かせないヒューマンスキル（相手に関する感謝などの行動（＝対人対応力）好意で行動してくれた相手に対して感謝する）人間関係や信頼関係の構築は緊急度、重要度分類のB領域。部下の報告、提案に関しても感謝する。

案件１３；△今一度、直接お話をさせていただきたい旨を伝える。⇒責任をうける当事者（「ご心配をおかけして申し訳ありません」当事者意識のある表現、自分の守備範囲で起きたことは上司が決めたことでもリーダーの責任。）意思決定に不可欠な毅然とした態度（相手の意見に対しても毅然と自らの意思を伝える。そのためには、論理的な根拠があるか自問自答する。長いものにまかれろ×）「聞く」というヒューマンスキル（集団討議では相手の話を受け入れることができるかどうかというところのウエイトが高い。「なるほど、そのような考え方もありますね。私の意見は・・・」相手を受け入れないと自分の意見も理解してもらえない）

案件１４：１２・２の案件を伝えたうえで、すぐに中止するよう指示。事後報告したこと、これからも続けようと考えていたこと叱る。リスク管理のため、本人に同意のうえで、上司にも報告をする旨を伝える。⇒「叱る」というヒューマンスキル（ルール違反した部下に対して叱責する。頑張りとい意欲は認めるが、、、）リスクを適正評価する問題発見力（地雷＝些細なミス、情報、部下が感じていることなど様々。いくつかの情報を組み合わせることで発見できる問題もある。他の案件から品川店で販売したお客様の特定と商品回収の支持を行う。）

案件１５：不安に関して同情する。本人の意思を尊重し、直近の休みについて取得を許し、２８日以降の有給取得に関しては、着任後再度相談したい旨を伝える。万が一のため、上司にも伝えて置き、チームメンバーも様子を見てもらうよう伝えておく。⇒感受性もヒューマンスキル（部下や周りの人に対する人間性を発揮。感受性＝感情を素直に表現すること。部下からうれっしい報告を受けたら喜び、失敗した報告を受けたら悲しむ。奥さんの病状に対して、お見舞いを言う。）判断を延期する意思決定力（必要な情報がそろってない場合やタイミングをずらすことで判断の精度が高くなる可能性がある場合などは、正確な判断をするために今判断せずに仮決定などしてホンダ判断を延期する方法。数日間の有給をとって、その上で状況が分かり試合その後の話をしたいと伝える）

案件１６：成果に関してお礼を言う。WINーLOSEな傾向にあるため、先方に不利になりすぎないよう今後対応をお願いする。⇒コンプラアインスという観点の問題発見力（守るべきルールや社会的通念を破ってしまった場合、大きな問題になる、短期的な利益を求めた結果）互いのメリットに配慮するヒューマンスキル（お互いが長期的にメリットを得られるようにWIN－WINな関係を維持する。他部署、取引先、納入業者にも同じ考え方を率先）

案件１７；アンケートに関して偏りがあるため、使える部分のところをすべての店舗のアンケート結果を収集するように、メンバーの井上さん（案件３の件もあり前向き傾向）に依頼する。⇒客観的がものを言う問題発見力（主観的な情報収集のアンケート。アンケート自体に問題があるので、この情報は参考にならないが、個別の店長の声は集計させてリストアップさせる）正しいコミュニケーション手段としてのヒューマンスキル（成果あがる方は判断た意思決定を伝える際のコミュニケーションの取り方が非常にうまい、直接的。今回だと、会議を開く）問題分析に活きる情報収集（潜在情報の収集：自分の足、自分の目、自分の耳で確認する情報は貴重。今回だと、海外の場で店長と直接あって話し合い、自部署の方針について理解してもらう）

案件１８：チームメンバーにメールで共有したうえで、プレゼンのたたき台を作ってもらうよう指示。また、アンケートをまとめるなど、店舗の問題点も抽出してもらう。⇒周りを巻き込んで成果をあげる組織活用力（周りに支援をお願いする、その部署の役割を知った上で、支援を求める）仕事を動かし続ける組織計画力（いかにスムーズにかつ迅速に目的を達成できるかを考え、実際に計画に落とし込む能力。着任後確認する＝その間再開するまで仕事が止まった状態。仕事を進め方の特徴として、仕事を止めない。できるだけ、部下に頼んでおく。今回の場合、部下にプレゼンテーションの資料のたたき台を作ってもらう。１案ではなく２案作らせておくというのがなおよし。２案作らせる：対策立案能力、使えないリスクがあるため、対策・案などふたつ作らせるという行動はさらによい）

案件１９：着任後、再度直接お話させてほしい旨を伝える。会社を賭けたプロジェクトのため、今後の継続的な開発も必要と思われる。⇒立場によって異なる意思決定（部分最適＝自部署が組織から求められる、成果を上げるための視点と全体最適＝会社全体の視点の両方をもって意思決定する。他、長期的視点＝戦略的視点な目標をたて、それを達成するたストーリーを考える。今回の場合、短期的な人員削減ではなく、３，５年後にプロジェクトしてどう成功するか目標を立てること）高い視線から生まれる洞察力（今の職位よりも高い視点でみることにより、全体観を把握したり、組織全体の利益、または経営上のリスクを発見することができる、上司の判断の背景や根拠が見えてくるので、常に上司の視点はどこなのか観察しておくことも洞察力を鍛えるのによい）

案件２０：問題提起してくれたことに関してお礼を言う。他問題のある店舗をないかチームメンバーの担当者を作り、情報収集するように指示。１８案件にも生かす。⇒範囲を変えて考える問題発見能力（問題の範囲を広げてみると多くの問題発見ができる。他にも同様の店舗がないかどうか？）問題発生時の修正力も計画力のうち（計画が進みだしてから障害が発生したときにどのように計画とのギャップを埋めるか判断する。真の計画力とは、その障害を乗り越えるためにもっとも適した方法に計画を変更する力。障害や環境の変化があったときは作った目的に近づくため（＝戦略的目標）ではなく、最終的な目標に近づくため（＝最終目標）の計画を作り直すことが重要。）一歩進んだ問題分析は見えない情報収集まで（潜在的情報を集める。今回の場合、１店長だけはなく他の店長にヒヤリングする。今ある情報だけでなく、さらにもう一歩進んで潜在的な情報を取集する行動はより正確な判断をくだすプロセスとなる。だからこそときには時間をかけてでも自分の足で予情報をとるべき）

60分時間測定した回答した結果・・・

未回答：７、１０、１３、１５、１６

保留：９、１７

※＋１０分ですべて回答はしたが全体的に時間が足りなかった・・・