ふりかえりの基本的3つの問い Basic3 Asking for reflection

1）何が起きた？⇒客観的な事実を

2）どう思った？⇒主観的な意見（感情）を

3）次、どうする？⇒一般化、普段の生活、次のアクティビティに、何をどう役立てられるか？

気づかせる⇒気づいてもらう

学ばせる⇒学んでもらう

買わせる⇒買ってもらう

やらせる⇒やってもらう

させる⇒してもらう

ファシリティティブを在り方を表す言葉づかい

SHOULD⇒LET

ファシリテーター型リーダーシップは

介入するけど　干渉しない

そのActivity

目的⇒何のためにやるの？

ビジョン⇒どうなりたい？どうしたい？どうなっていたい？

ミッション⇒どうすべき？為すべきことは？

戦略⇒何する？

戦術⇒どうする？

計画⇒いつまでに？

このボールは商品です。写真撮影、採寸、ページ作り、登録作業まで30分の間にこれらの量のすべてを完了させなければなりません。それぞれの工程がパイプと思ってください。
このバケツに入れることにより、登録が完了します。
MIXXは商品ページの質についてもとても高いレベルを求めています。
アップされる商品はページ品質を保つために下記の条件をクリアしなければなりません。
1.全ての参加者は、初めはスタートラインの内側にいなければなりません。
バケツとスタートラインは動かせません。固定です。
2.1人がボールを選び、パイプに置く。運んでいる最中はだれもボールに触ってはならない。
3.運んでいる最中のルール
●ボールは止まってはいけない
●ボールは後ろ側に転がってはいけない
●ボールは地面に落ちてはいけない。
●落ちたらバケツに入っているボールを全てスタートラインに戻します。
●ボールは他の人が触れてはいけない
●パイプ同士が触れてはいけない
●パイプにボールが載っているとき、パイプを持っている人は足を動かせない。

振り返り

1．思いやる…意見の違いそのものを否定しない。敬意を表する。

2．傾聴する…相手の話に共感する。

3．貢献する…相手の成長・発展に加担する。

4．支援する…相手の行動をお手伝いする。

5．励ます…相手の行動をねぎらい、あたたかい声をかける。

6．信頼する…相手に期待を寄せる。

7．意見の違いについては交渉する…お互いの考え方を譲歩し合えるポイントを見つける。

この７つを大事にすればヒエラルキーはうまくいくぞ、ということです。

本田宗一郎 「創立35周年記念式典でのあいさつ」

https://www.youtube.com/playlist?list=LLycvKmV9LjTk4IXhxDzV0ew

WB14 行動科学・行動主義・行動変容とは何か：その理論的背景・変遷・可能性・限界 （対話を育てるアクションリサーチ／マイクロレクチャ―）

https://www.youtube.com/watch?v=PqyLD3Shv1w

行動科学・行動主義・行動変容 /論理実証主義- -還元主義-及び-行動主義

WB22 大学院生・研究者における哲学／倫理、主観／客観の意識化（対話を育てるアクションリサーチ／マイクロレクチャ―）

https://www.youtube.com/watch?v=MvbuM41Y-u4
構成主義（教育）- -社会構成主義-

利益を出すACTIVITY
昨年1年間の粗利はおおよそ9000万円です。
経費は9200万円です。
よって200万円の赤字となりました。
在庫は期首（15年2月1日現在）4150万円です。
期末在庫は（16年1月31日現在）4700万円です。
現金はどうなったでしょうか？
1）増えた
2）減った
3）増減なし
4）理解不能
5）その他
1年間で1000万円の純利益を出すにはどうしたらよいでしょうか？
目的⇒何のためにやるの？

ビジョン⇒どうなりたい？どうしたい？どうなっていたい？

ミッション⇒どうすべき？為すべきことは？

戦略⇒何する？

戦術⇒どうする？

計画⇒いつまでに？

ファシリテーターがActivityを、メンバーと一緒に行う場合の心構えは？

いっしょに楽しむ・ルールを途中で変えない・自然に振る舞う、の3点。

ほんとにみんなでやりたくないのね？僕はいっしょにやってほしい、と強く思ってるんだけど、それでもいっしょにはやってくれないんだね？

共にBBQを一緒にやりたがらないメンバーに対して

1.もし彼女がNさんに話せない悩みや困難、これまでの会社生活でのトラウマや、Nさんとの関係性におけるわだかまりがあるとしたら、Nさんは何をすべきですか？

2.仮にNさんに責任がなく、彼女に責任があるとしたら、Nさんは経営者として、リーダーとして彼女の責をどのように分け合うことができますか？

3.仮に彼女が対人関係に不安や（場合によっては恐怖を）感じているとしたら、Nさんはどのような「気づきへのサポート」をすべきですか？

4.Nさんは一度でも彼女の視座・視野・視点に立って彼女に話しかけたことはありますか？

5.Nさんが求めている彼女との関係性は、どのような関係性ですか？

6.Nさんは彼女に対して誠心誠意、真心を込めた敬意ある対応を心がけていますか？

7.もし心がけているのなら、彼女を頑なにしているものは何だと思いますか？

8.もし心がけていないなら、Nさんを頑なにしているものは何だと思いますか？

9.仕事を共にしていく上で、何が彼女を幸せにすると思いますか？

10.仕事を共にしていく上で、何がNさんを幸せにすると思いますか？

フロー面談のやり方は、こんな感じがよいと思います。

ーーーー A:　「いま自分はどこにいると思います？」

B:　「退屈ゾーンですね」

A:　「どうすれば夢中ゾーンに近づけられそうですか？」

B:　「◯◯にチャレンジしてみようかなと」

A:　「そのために私ができそうなアシストはありますか？」 ーーーー

ポイントは、「あなたが相手をフローゾーンに持っていく」のではなく、「相手が自分なりにフローゾーンに近づこうとするのをアシスト（支援）する」というところかなと。

あと、「フローのイメージがわからない」という人がいたら、仕事以外で夢中になった経験を聞き出すのがよいと思います。子ども時代の遊びなんかで夢中になった感覚を思い出せれば「あぁ、あの感じか」とわかってもらえるはずなので。

それと、最初から難しい相手にチャレンジしようとしないのがおすすめです。

たき火をするとき、「湿った薪」から燃やし始めようとはしないですよね。

乾いた薪を集めて、燃やしているうちに、その熱で湿ったやつが乾いてきたら（興味を持ってきたら）アプローチする、みたいな順番がよいかと。

【価値の4ステージ】

第1ステージ：　便利（ニーズを満たしてくれる）

第2ステージ：　安心（不安・心配を減らしてくれる）

第3ステージ：　楽しい（自分が楽しいと思える）

第4ステージ：　嬉しい（他人に喜んでもらえる）

【思いつき】

仕事は趣味ではないという人は、「仕事とは、（許される）最小限のコストで済ませたいもの」と考えていて、仕事が趣味という人は、「仕事とは、多大なコストをかけた上で、それ以上のベネフィットを得たいもの」と考えているのではないか。

TBP2.0

ある人が、「全体を俯瞰しながら別のものを組み合わせてシナジーを生み出す人」のことを「ゼネラリスト」と呼んでいました。

同じことを「スペシャリスト」としてやっている人もいると思うので、面白いなぁと。

仲山 進也 チームビルディングプログラム（特にTBP2.0のファシリテーター涵養講座）を開催するぼくは「スペシャリスト」としてのチームビルディングファシリテーターで、参加メンバーの経営者のみなさんは「ゼネラリスト」としてのチームビルディングファシリテーターなのかも。

『自衛隊メンタル教官が教える　折れないリーダーの仕事』読書メモ170321

柏原里美さん編集のこの本、めちゃめちゃ参考になったのでメモしておきます！

著者の下園壮太氏は、陸上自衛隊初の心理幹部として、自衛隊員（特に幹部）へのメンタルヘルス教育、リーダーシップ育成、カウンセリングに携わった方。

リーダーやメンバーが疲弊した状況下でのリーダーシップ（チームビルディング）という視点が勉強になりすぎました。

◆崩壊しそうなチームの特徴

・メンバー同士が不仲で、人間関係がぎくしゃくしている ・チーム内で情報共有ができておらず、余分な仕事、ちぐはぐな仕事が発生している ・仕事ができる有能なメンバーに仕事が集中しすぎている ・それぞれがあまり他人の仕事に口を出さないようになっている

さらにストレス度があるレベルを超えると、徐々にチームに変化が表れ始める。

・メンバーのいさかいが増える ・小さなミスが増え、時には大きなミスも目立ってくる ・さまざまな理由で休むメンバーが多くなる ・リーダーを信頼していない、頼りないと感じてくる ・戦力となっているメンバーがさまざまな理由で辞めていく

◆「勝つためのリーダーシップ」と「負けない（生き残るための）リーダーシップ」は違う。

①負けないリーダーシップは、長期戦を前提とする

　勝つためのリーダーシップは「攻撃」、負けないリーダーシップは「防御」。「時の利」が訪れるまでしのいでいく必要がある。

②負けないリーダーシップは、「疲れた人」を対象に考える

　勝つためのリーダーシップは、基本的には元気で、上手に刺激すれば自ら働くことに喜びを見出だせる人を対象にする。負けないリーダーシップは、ストレスでやられ、疲れ果て、協調性も意欲も低下しつつある人を想定する。

③負けないリーダーシップは、疲労のコントロールを重視する

　勝つためのリーダーシップは、基本的に「やる気」を上げることを一番に考える。負けないリーダーシップは、やる気を完全に喪失しないように、「疲労」のコントロールを重視する。最も危険なことは、高ストレスにさらされ続けている組織で、無理に「勝つチーム」を目指すこと。

④負けないリーダーシップは、リーダーの決断が組織の運命を決める

　勝つためのリーダーシップは、たとえ失敗しても、勝てなかったというだけで、それほど大きなダメージはない。負けないリーダーシップは、リーダーの決断いかんで本当に負けが決まってしまう。状況に合わせる柔軟性とともに、自分が責任を担う「覚悟」が必要になる。

◆「頑張って乗り切る」という考え方は、中レベルのストレス状態までは、成功のための有効な指針になり得るが、高レベルのストレスではうまくいかない。 　戦争並みのストレスの中で自分とチームが生き残るには、「頑張る」という精神論ではなく、クールなダメージコントロール、具体的には「ストレスコントロール」が必要。

◆蓄積疲労の3段階モデル

①第1段階　ぐっすり一晩眠れば、疲れが取れる

②第2段階　イライラし、不安になりやすい

　同じ出来事でも、疲れやすさが2倍になり、出来事に対するショックや反応（不安、怒り、落ち込みなど）も2倍になる。回復までに要する時間も2倍になる。

③第3段階　心身に「病気」の症状が表れる

◆第2段階の職場は、たとえ成果を上げられていても、メンバーはギリギリで、職場の雰囲気も決して良くない状態。 　第1段階であれば、メンバーは「良い人」で、やる気もあり、それなりの能力を発揮できる。それほど特別なリーダーシップを発揮しなくても、チームはそれなりに機能する。お互いに気遣える余裕があるから。 　ところが、メンバーが一人、二人と第2段階に陥ってくると「嫌な人」になってチーム内がギスギスし、業務スピードが落ち始める。 　疲労が第1段階に戻れば、「嫌な人」は何の修正をしなくても「良い人」に戻る。

◆第2段階では、パフォーマンスはギリギリ維持できている。本人は、自分のだらしなさが原因だと思い、不調を隠してより頑張ろうとする。だから周囲にもわかりにくい。しかし、そのまま疲労が溜まると、ある時突然、限界が訪れる（ステルス疲労）。 　また、リーダーがメンバーの不調を無視する傾向がある。特にリーダー自身が体力的に強い場合、第2段階に陥っていく部下に対して、「ふつうの仕事をしているだけなのにだらしがない」「社会人としての責任感がない」と感じてしまう。 　疲労の第2段階になった時点で、戦略上は負け戦。

◆折れないリーダーの仕事

①疲労をコントロールする ②仕事を切る ③伝える ④団結させる ⑤リーダー自身のダメージをコントロールする

◆疲労コントロール

①人は年齢には勝てない

　年齢を重ねるほど疲労が蓄積しやすくなるが、それは疲労回復力が低下するとともに、肉体・頭脳・感情労働が増加するから。

②楽しいことでも疲労する

③肉体労働、頭脳労働、感情労働の三つは、同じエネルギーを使っている

◆不調感の根本原因が蓄積疲労にある場合、過剰なスポーツやサウナは、やればやるほど体力の消耗を進める恐れがある。 　疲労コントロールとして最も適切なことは「しっかり休むこと」、すなわち「何もしないこと」。

◆長期戦を戦うための休憩のとり方

　行軍訓練の基本は「50分歩いて10分休憩」。 　米軍の実験で、「1時間おきに10分の休憩」「3時間おきに30分の休憩」「5時間おきに50分の休憩」などのパターンを試したところ、こまめに休憩を挟んだグループのほうが長距離を移動できた。デスクワークでは、さらに多くの休憩を挟んだほうが、効率は上がる。

◆「頑張って何かを乗り切ろうとする心」を「子どもの心の強さ」と名付けている。子ども時代に厳しく「心」を鍛えた人は、目の前に壁があったら乗り越えようとする。その壁をよくよく見ると、脇に簡単に通り抜けられる道があったとしよう。それでも子どもの心が強い人は、努力をやめないことが多い。先生や親に「手を抜くなんてとんでもない」と怒られる恐怖があるからだ。 　ここで、ひょいっと壁の脇を通り抜けるのが、「大人の心の強さ」をもつ人だ。

◆指揮官をサポートする幕僚の心得として、「適時性（間に合うこと）」「先行性（早めの着手）」「並行性（多方面にまんべんなく気を配ること）」「完全性（完成度を高めること）」の4つを教えられる。 　幹部になりたてのころは、真面目に仕事をしようと、「完全性」を追求しがちだが、4つの心得のうち「適時性」が最初に出てくるのは、それが最重要視される項目だからだ。

◆情報伝達が難しくなる理由

①疲れると誤解が生じやすい ②リーダーも疲れている ③リーダーだけ情報を得て安心してしまう ④間違えた情報を伝えて非難されたくない

◆情報を効果的に伝えるパッケージ──「命令」と質問、シミュレーション

　第2段階では、情報をうまく伝えることでストレスを増やさないようにすることが大事。

　命令に含まれる情報4つと、その後の質問・シミュレーションで「パッケージ」。

　①全体状況 　②チームの任務＜なんのために（目的）、なにをするか（目標）＞ 　③個々人の役割（チーム全員を集めて一人ひとりに命令する） 　④生活関連事項 　⑤質問受け・確認 　⑥シミュレーションにより今後の見通しを示す（第2段階で過敏になっている隊員は与えられた任務に不安をもつため）

◆「何も伝えない」のは最悪の選択肢

　基本的には、現状を伝え、明確でない部分は、情報の制約事項とともに、リーダーの個人的な予測として伝える。

◆ゆっくり休むための「任務解除ミーティング」

①各メンバーから、今日の活動についての報告を受ける ②リーダーが情報を与える ③メンバーの困っていることを聞く ④メンバーの身体症状をチェックする ⑤メンバーの意見具申を受ける ⑥リーダーの前向きなコメントで締める

　解除ミーティングでは、それぞれのメンバーが自分の内面を話す機会が与えられる。嫌な奴だと思っていても、嫌な行動の背景に、もっともな理由が隠れていることがある。その誤解が解け、警戒心や怒りがほぐれて敵意がなくなれば、ムダなエネルギーの消耗はなくなり、チームの人間関係もキープされる。 　ところが、こういうツールがあっても、現実には「面倒くさい」「忙しいので」と、なかなか実行できないのが通常だ。

◆チームの目標は「仲良くすること」ではない

　人間関係トラブルが表面化した時、まず対立するメンバー双方の話を聞く。当事者は偏った考え方をしているかもしれないが、それを本人の性格や能力の問題と捉えるのではなく、あくまで「疲労しているからそう考えてしまう」というのを忘れない。その上で、互いの距離を離す。

◆疲労の第2段階の人が一番消耗するのは、「やらされている感」がある時

◆自衛隊の教範は、大切なことから順に書いてある。読んでいるうちに、戦いが始まってしまうかもしれないからだ。しかも、戦場で緊張し、集中力が欠けていても理解しやすいように、図や写真が多用されている。

◆人は疲れ果て切羽詰まってくると、それを一気に打開する魔法の「答え」を求める。もしあなたがこの本を開いた理由が魔法の答えを求めているなら、第2段階から第3段階の疲労が蓄積している状態だ。そういった人は、本書を読むより、本書を枕に寝たほうがいい。

人間が働く6つの主な理由とは、「楽しみ」「意義」「可能性」「感情的圧力」「経済的圧力」「惰性」である。

多くの研究により、最初の3つの動機はパフォーマンスを向上させ、残りの3つの動機は低減させることが明らかになっている。サウスウエスト航空やトレーダージョーズ（オーガニック製品のスーパー）など卓越した文化で知られる企業は、前者3つの好ましい動機を最大化し、そうでない3つの動機を最小化している。

●楽しみ（play）が動機の人は、その仕事自体が楽しいから働いている。これを動機とする教師ならば、教育・指導の核となる諸活動を楽しんでいる。指導計画の立案、テストの採点、1人ひとりの生徒と絆をつくる方法の検討などだ。楽しみとは学習本能であり、好奇心、実験精神、難題への挑戦意欲と関わりがある。

●意義（purpose）が動機の人は、仕事の直接的な成果と自分のアイデンティティが一致している。働く理由は、その仕事が生むインパクト（社会的貢献）に価値を感じるからだ。たとえば意義に衝き動かされている教師は、子供を教育して力を与えるという目標に価値を感じ、自身を捧げる。

●可能性（potential）が動機の人は、仕事の成果が自分にプラスとなる、換言すると、仕事によってみずからのポテンシャルを高めるために働いている。可能性を動機とする教師は、いつの日か校長になりたくてその仕事をしているのかもしれない。

上記3つの動機は、何らかの形で仕事内容と直接関わりがあるため、「直接的な動機」といえる。これらは多かれ少なかれ、パフォーマンスのレベルを引き上げる。しかし、以下の「間接的な動機」はパフォーマンスを損ねる傾向にある。

●感情的圧力（emotional pressure）が動機の人は、外部からの力によってアイデンティティが脅かされているために働く。大切な人に対し、その罪悪感につけ込んで何かを無理強いしたことはないだろうか。それが、感情的な圧力を与えるということだ。恐怖、同調圧力、恥などは、いずれも感情的圧力の一種である。「自分自身や他者の期待を裏切らないため」に何かをする時は、感情的圧力に動かされている。これは、仕事内容とまったく関係ない動機である。

●経済的圧力（economic pressure）も、外発的な要因である。報酬を得る、または処罰を逃れるために働く場合だ。仕事内容にも自身のアイデンティティにも結びつかない動機である。

●惰性（inertia）で働いている人は、動機が仕事内容および自身のアイデンティティと完全に乖離しており、働いている理由さえもわからない。「なぜいまの仕事をしているのですか」と尋ねて、「さあね、昨日もその前もやっていたからだよ」という答えが返ってきたら、まさに惰性の証しだ。それでも仕事を続けているのだから、惰性も動機の1つではある。しかしそうする理由が説明できないのだ。

こうした間接的な動機で働く場合、もはや仕事の内容そのものについては考えていないため、パフォーマンスも低下しがちだ。誰かを失望させてしまわないか、どれだけ報酬を得られるか、そもそもなぜこんな仕事をやっているのか、などとばかり考えるようになる。したがって注意散漫となり、仕事の内容やパフォーマンスの質など気に留めなくなってしまう。

我々の研究によると、高いパフォーマンスを促し実現する企業文化は、従業員の感じる楽しみ、意義、可能性を最大化する一方、感情的圧力、経済的圧力、惰性を最小化している。我々はこれを「トータルモチベーション（ToMo）の創出」と呼ぶ。