アサヒ飲料の志望動機30選！企業研究から面接対策まで【31,049文字】平均年収869万円／採用人数48名
本noteの最大の魅力は、
アサヒ飲料について、
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それではさっそく始めていきましょう！
第0章：アサヒ飲料の内定者志望動機を見てゴールを把握する
ここでは、実際に選考通過した就活生の志望動機例を3つ紹介します。
最終完成形から把握することでこのnote全体を“ただ流し読み”するのではなく、“ゴールをイメージしながら読み込める”というメリットがあります。
また、いずれも企業側に高く評価されたポイントや、アサヒ飲料ならではの特徴が盛り込まれています。
自分自身が志望動機を作成する際に参考となる部分を探しつつ、「企業が求める人物像」「共感されやすいキーワード」を意識しながら読んでみてください。
アサヒ飲料の志望動機実例①
アサヒ飲料の志望動機実例②
アサヒ飲料の志望動機実例③
もしさらに多彩なバリエーションを知りたい場合は、本記事の第11章で合計30例の志望動機例を用意しています。気になる方は、ぜひそちらもあわせてチェックしてみてください。
それではさっそく本編に入りましょう！
アサヒ飲料について理解を深めていってください。
第1章：アサヒ飲料の企業概要
1-1：創業と前身企業～アサヒ飲料のはじまり
アサヒ飲料株式会社は1982年（昭和57年）3月30日に設立されました。ただし前身は1972年設立の三ツ矢ベンディング社であり、そこから清涼飲料部門が独立する形で誕生しています。親会社アサヒビール（現アサヒグループホールディングス）の清涼飲料水事業を担う子会社としてスタートし、初代社長はアサヒビール出身の経営陣が務めました。こうした“親会社起点の子会社”としての歴史がある一方、事業は飲料専業企業として大きく発展してきました。
1-2：主要な合併・完全子会社化への流れ
1996年に飲料関連3社を合併し、現在の「アサヒ飲料株式会社」に社名を変更しました。研究・製造・販売を一体化した組織へと進化していく中で、1999年には東証一部上場を果たし、資本金約110億円へ増資。その後、グループ戦略の一環として2008年に株式上場を廃止し、アサヒグループの完全子会社となりました。2016年には乳酸菌飲料の大手カルピス株式会社を吸収合併し、清涼飲料と乳酸菌飲料の主要ブランドを統合することで、さらなる飛躍を模索してきました。
1-3：成長要因～ブランド力と事業変革
アサヒ飲料の大きな成長要因として、古くからのロングセラーを大切に育てている点が挙げられます。三ツ矢サイダーは1884年に発売、カルピスは1919年に誕生という歴史あるブランドを抱え、世代を超えて顧客の支持を獲得してきました。1980年代以降の新カテゴリ開拓では缶コーヒー「ワンダ」やブレンド茶「十六茶」を投入し、特に「朝専用」缶コーヒーという新たな飲用シーンを提案したワンダ モーニングショットの成功が市場を拡大する原動力となりました。さらにカルピス統合や海外ブランドとの提携（エナジードリンクのモンスターなど）により、時代の変化や顧客ニーズに合わせて柔軟に事業を変革している点もアサヒ飲料の持続的成長を支える要素です。
1章まとめと仮説
アサヒ飲料は「親会社の飲料部門」という出自を持ちながら、主要ブランドを軸とした独自の飲料事業でシェアを伸ばしてきました。古い会社でありながら新しい挑戦を続ける姿勢が企業文化に根付き、ロングセラー商品と新カテゴリー開拓を両輪で行うビジネスモデルを築いたと考えられます。就活生としては、“老舗ブランド”ד新たな試み”の両面を理解し、「伝統と革新のバランスをどう保ち、次世代へ継承していくのか」という戦略に注目すると面接でも深い議論ができそうです。
第2章：アサヒ飲料の経営理念とビジョン
2-1：「期待を超えるおいしさ」を軸としたビジョン
アサヒ飲料はアサヒグループ全体の理念（Asahi Group Philosophy）である「期待を超えるおいしさ、楽しい生活文化の創造」を共有し、独自ビジョンとして「社会の新たな価値を創造し、つなげる力で発展させる」という方針を掲げています。これを具体的には「100年のワクワクと笑顔を届ける」という言葉で表現し、人々の暮らしにより豊かさと楽しさをもたらそうとしています。
2-2：マテリアリティ重視のCSV経営
同社は「健康」「環境」「地域共創」の3つをマテリアリティ（重点領域）として捉えています。トクホ飲料や機能性表示飲料、ラベルレスボトル、工場周辺地域との連携など、具体的施策を通じて社会課題の解決を狙いながら事業の発展も実現するCSV経営を推進。社会に選ばれ続ける企業となるため、単に“売上拡大”だけでなく“社会への貢献”を付加した価値創造に力を入れています。
2-3：ビジョンを支える長期戦略
アサヒ飲料の長期的な方向性は、古くからのロングセラーブランドをさらに磨き上げると同時に、新たな市場ニーズに応じた革新的商品を生み出すことにあります。例えば「カルピス由来の乳酸菌」などの研究をヘルスケア領域へ広げ、健康をキーワードとした新商品を提案する動きは、その顕著な例です。環境や社会問題にも積極的に取り組み、「いちばん信頼される企業を目指す」と宣言している点が大きな特徴です。
2章まとめと仮説
経営理念には“新価値創造”と“社会との共創”が明確に位置づけられています。これを就活で活かすなら、「アサヒ飲料のビジョンに自分はどう共鳴し、どんな新しい価値を生み出したいか」を具体的に語るとよいでしょう。ビジョンは単なる掲げ文句ではなく、機能性飲料や環境配慮の取り組みなどに着実に落とし込まれているため、面接でも「具体的にどの領域で“社会の新しい価値”を発揮できると思うのか」を示すと差別化できます。
第3章：アサヒ飲料の業界構造の分析
3-1：清涼飲料市場の規模と動向
日本の清涼飲料市場規模はコロナ禍で落ち込んだものの、2023年度にはおよそ5兆4,518億円に回復し、2024年も約5兆5,500億円規模が予測されています。特に健康志向の高まりで、無糖飲料やミネラルウォーター、トクホ飲料が好調です。一方、原材料高騰による値上げが進んでおり、消費者の節約意識と付加価値志向が同時に強まっているのが特徴です。
3-2：主要競合とシェア構造
国内の清涼飲料業界では、コカ・コーラボトラーズジャパン（シェア約26%）が首位、サントリー食品インターナショナル（約24.5%）が続き、アサヒ飲料は約14.4%で3位を確保しています。4位圏にはキリンビバレッジや伊藤園、ダイドーなどがひしめき合い、それぞれが茶系・コーヒー系・機能性飲料など得意分野で競争を展開。自販機・コンビニ・量販店など多様な販売チャネルで、“いかに付加価値を訴求できるか”が競合上の重要要素となっています。
3-3：成長領域と協業の動き
健康機能性飲料やエナジードリンクなど、高付加価値セグメントが業界の成長をけん引しているのが近年の傾向です。またスタートアップ企業との協業やサブスク型の飲料販売サービス、スマート自販機など新たなビジネスモデルも活発に模索されています。さらに大手メーカー同士が環境対応や物流効率化のために協力するケースも増え、“競合しながら協調する”構造が鮮明です。
3章まとめと仮説
国内清涼飲料市場は依然として大きいものの、人口減少や健康志向などによる“質的変化”が顕著です。アサヒ飲料は炭酸飲料や乳酸菌飲料、缶コーヒーの主力ブランドを軸にシェアを伸ばしてきましたが、今後さらなる成長には健康・機能性・環境対応など時代の要請に沿った取り組みが重要になります。就活生としては、「競合大手がどう差別化を進めているか」を踏まえ、アサヒ飲料ならではの強みや挑戦領域を語ることが効果的と言えます。
第4章：アサヒ飲料の主力製品とサービス
4-1：ロングセラーブランドの強み（三ツ矢サイダー・カルピス）
アサヒ飲料には、三ツ矢サイダーやカルピスといった100年を超える歴史を持つロングセラーブランドが複数存在します。いずれも子どもから大人まで幅広い世代にわたってファンを獲得しており、これら長寿ブランドが安定した売上の大きな柱です。どちらも定期的に新フレーバーや季節限定品を発売することで飽きさせず、代々受け継がれる“家族の味”として愛されています。
4-2：カテゴリー拡張（ワンダ・十六茶・ウィルキンソンなど）
1980年代以降、アサヒ飲料はワンダ（WONDA）という缶コーヒーブランドや、十六茶などのブレンド茶にも参入しました。ワンダは「朝専用」というキャッチフレーズでモーニングショットが大ヒットし、朝に缶コーヒーを飲む習慣を広めるという文化的インパクトも与えています。またウィルキンソンは“強炭酸”で大人向けの炭酸水ブームを生み出し、健康志向の炭酸飲料として地位を確立しました。
4-3：商品ポートフォリオと売上構成
カルピスや三ツ矢シリーズ、ウィルキンソン、ワンダ、十六茶、おいしい水など、上位5ブランドだけで販売数量全体の約7割を占めると言われています。大手コンビニやスーパーの棚をしっかり確保しており、自販機ネットワークも25万台以上を展開。幅広い顧客層にアプローチできる多彩なブランドラインナップを持つ点が、競合との大きな差別化要素です。
4章まとめと仮説
強力な看板商品を複数保有することは、アサヒ飲料の競争優位の源泉と言えます。そのブランド力をいかに時代に合わせてリニューアルし続けるかが今後のカギでしょう。就活生が志望動機を語る際には「長寿ブランドを支える技術やマーケティングに惹かれた」「朝専用コーヒーを通じて文化を創ったように、新たな消費文化を提案したい」などの切り口で、自分ならではの視点を示すのも有効です。
第5章：アサヒ飲料の社内文化と社員の声
5-1：挑戦を受け入れる社風
アサヒ飲料は若手社員の提案や挑戦を歓迎する文化があると社員から評判です。目的と根拠が明確であれば、年次に関係なく新しい試みを後押しする風土があり、実際に大きなプロジェクトを入社数年目で任されるケースもあります。こうした風通しの良さが、社員が主体的に動くエネルギーを生み出しています。
5-2：人を育てる職場づくり
同社ではメンター制度やOJT、2年目リフレクション研修など、人材育成に注力した仕組みを整えています。周囲が新人を一丸となって支える風土があり、「最初の失敗は当たり前。その失敗を次に活かすためにどう学ぶか」に重きを置くカルチャーが魅力と語る社員も多いです。リモートワークや1on1面談も導入され、コロナ禍以降も社員同士のつながりを深める工夫を続けています。
5-3：働きやすさとチームワーク
オープンなコミュニケーションが評価されており、上司や他部門に気軽に相談しやすい風通しの良さを感じる社員が多いようです。実際、OpenWorkなどの口コミサイトでも「一体感が強い」「チームプレイを重視する社風」というコメントが目立ちます。女性や外国籍社員、障がいのある社員など多様な人材を迎え入れやすい環境づくりにも力を入れており、若手が長く安心して働ける土壌が醸成されている印象です。
5章まとめと仮説
アサヒ飲料の社内文化には、挑戦を歓迎する前向きさと仲間の成長を支え合う風土が根付いているようです。就活生にとっては「若手のうちから責任ある仕事を任されたい」「成長環境が整った会社でキャリアを積みたい」という要望を満たす企業として映るでしょう。一方、自由闊達な風土ゆえに個人の自主性が問われる場面も多く、「自ら動く力」をアピールできると面接で好印象を与えられそうです。
第6章：アサヒ飲料の最新ニュースと中期経営計画
6-1：最新の業績トレンド
2023年は清涼飲料の販売数量が前年比+3%で2億6,380万ケースとなり、コロナ禍からの市場回復が追い風となりました。2024年計画では2億6,430万ケースと数量的にはほぼ横ばいですが、商品単価向上や小型PETシフトで利益率の維持・向上を狙っています。原材料高騰リスクや値上げによる需要変動に対応しながら、「ワクワク度を掛け合わせた価値創出」を目指す姿勢が特徴です。
6-2：中期経営戦略～コアブランド強化と高付加価値
アサヒ飲料は中期計画において「コアブランド強化×高付加価値カテゴリー拡大」を最重要戦略に位置づけています。三ツ矢、カルピス、ウィルキンソンなど、いわゆる“100年ブランド”をさらに磨き込みつつ、無糖茶やヘルスケア飲料を拡充。2024年は緑茶「颯」や機能性表示商品「PLUSカルピス」の展開に注力し、健康・環境をキーワードとした付加価値の高い飲料で消費者ニーズを捉えようとしています。
6-3：新価値創造とオープンイノベーション
新事業プラットフォーム「TAMAGO ACTION!」を社内に立ち上げ、若手・中堅含む社員から自由にビジネスアイデアを募り、社外パートナーと連携して事業化を図るオープンイノベーション活動が活発化しています。2023年には実証実験を重ね、2024年以降の事業創出に本腰を入れる計画です。環境対応のラベルレスボトルやボトルtoボトルのリサイクル推進なども引き続き重点施策として位置付けられています。
6章まとめと仮説
アサヒ飲料の最新トレンドとしては“質的成長”重視と“新事業創出”の2点が重要です。就活生としては、従来の大量生産・大量販売だけでなく「高付加価値ブランドをどう磨き、新市場をどう開拓していくのか」という視点で企業研究を深めるとよいでしょう。また、社内のイノベーション活動や環境施策に触れ、「どのように自分が力を発揮できるか」を考えておくと志望動機に説得力が増します。
第7章：アサヒ飲料の競合他社比較とSWOT
7-1：競合他社と比較した市場ポジション
アサヒ飲料は国内シェア3位（約14.4%）ですが、首位のコカ・コーラ（約26%）や2位のサントリー（約24.5%）に比べ、規模面ではやや劣ります。しかしカルピスや三ツ矢サイダー、ウィルキンソンといった独自ブランドの強みを活かし、ここ10年でシェアを着実に伸ばしてきた点が評価されます。親会社の海外ビール買収に伴う財務リスクが限定的であり、国内飲料事業に専念できることも特徴的です。
7-2：アサヒ飲料のSWOT分析
Strength（強み）
長寿ブランド資産と商品開発力が最大の特徴。ワンダ モーニングショットのように新規市場を創るマーケティング力が光り、アサヒグループ全体の調達力・研究力を共有できる点も武器です。Weakness（弱み）
海外展開が十分ではなく、国内市場依存度が高いことがリスク。スポーツドリンクやエナジードリンクなど若年層中心のカテゴリーで自社ブランドを持たず、後発になるケースがあることも弱点と言えます。Opportunity（機会）
健康志向の高まりや機能性表示食品の市場拡大は、乳酸菌を活かした商品群に追い風。DXやオープンイノベーションで新たなサービスや商品の可能性を広げられます。Threat（脅威）
国内人口減少による市場縮小、競合各社との激しい価格・販促競争、原材料コスト高騰や気候変動の影響などが収益を圧迫するリスクがあります。
7-3：今後の競合戦略とアサヒ飲料の立ち位置
コカ・コーラやサントリーは巨額の広告投資やボトラー統合で国内販売網をさらに強化しています。一方、アサヒ飲料は「100年ブランド」を軸にファンを獲得し、自社独自の価値提案で存在感を高めています。どちらかといえば“ニッチ大手”としての立ち回りでブランドイメージを深化させ、国内市場の成熟化を乗り越えようとしているのが特徴です。
7章まとめと仮説
SWOT分析からも分かるとおり、アサヒ飲料はブランド力と開発力を持ち味に、競合大手に追随する存在と位置づけられます。海外事業の弱さが課題ですが、国内市場での強固なファン基盤やESG経営への注力によって差別化を図っています。就活の視点では、「この企業ならではのブランド価値をどう伸ばし、脅威をどうチャンスに変えていくか」を語ると、面接官は“自社への深い理解”を感じ取りやすいでしょう。
第8章：アサヒ飲料の採用情報と求める人材像
8-1：採用人数と選考フロー
アサヒ飲料は毎年一定数の新卒採用を行っています。総合職（営業・企画・管理系）と技術職（研究・開発・生産技術など）が中心で、エントリーシート→筆記試験・WEBテスト→複数回の面接という流れが一般的です。グループ会社合同で説明会やセミナーが開かれることもあり、アサヒビールやアサヒグループ食品と合同で選考を進めるケースも一部見受けられます。
8-2：求める人材像～挑戦と巻き込み力
同社は「主体的に挑戦し、周囲を巻き込みながら成果を出せる人」を求める傾向が強いとされています。実際の社員インタビューでも、新しいアイデアや企画を自ら発信し、必要な協力を得ながら形にする力が重視されるとのことです。常に現場目線とマーケット目線を持ち、人々のニーズを汲み取って商品やサービスを提案できる発想力も鍵になります。
8-3：キャリアパスと育成の特徴
営業やマーケティング、研究開発、製造など幅広い職種をジョブローテーションして経験できる仕組みがあり、若手のうちに複数の部門を担当することも珍しくありません。1on1面談など上司との対話の場が定期的に用意され、キャリアの方向性について相談しながら成長を図ることができるのも魅力です。「大手の安定感」と「自分のアイデアを試せる風土」が共存しているため、安定と挑戦の両方を望む人に合いやすい職場と言えます。
8章まとめと仮説
採用面では「若手にも積極的にチャンスを与える」という姿勢が目立ちます。求める人物像としては“挑戦志向”かつ“周囲を巻き込めるコミュニケーション力”が重要です。志望動機で「私はこういう挑戦をして成果を出しました。それを貴社の環境でさらに活かしたい」と具体的に語れれば、内定に近づく可能性が高いでしょう。
第9章：アサヒ飲料のリスクとESG施策
9-1：財務リスクとコスト高騰への対応
原材料や物流費が高騰しており、主要ブランド商品の値上げを実施した結果、消費者の節約志向というリスクも呼び込んでいます。ただし、高付加価値商品の拡販や効率的な生産体制の構築でコストを吸収し、収益性を確保する戦略を打ち出しています。また、BCP（事業継続計画）の策定により、自然災害や供給網の混乱リスクにも備えています。
9-2：地政学リスクと為替影響
国内中心の事業とはいえ、原料のコーヒー豆や茶葉などは海外産が多いため、為替変動や産地の政情不安の影響を受けやすい面があります。エネルギー価格上昇による輸送コスト増も避けられません。ただし、アサヒグループ全体での調達網がある程度リスクを分散しており、大きな金融負債を抱えていない点で急激な金利上昇リスクは低いと見られます。
9-3：ESG施策の具体例
環境面では「容器包装2030」目標の一環として、2030年までにPETボトル100%をリサイクル材・植物由来素材へ切り替える計画を掲げています。再生PETボトルやラベルレス商品の拡充、世界初のCO₂吸収型自販機の試験導入など業界トップクラスの取り組みを実施中です。社会面では特定保健用食品や機能性表示食品を通じた健康サポートや、地域社会への貢献活動を積極推進。ガバナンス面でもアサヒグループHDの監督下でコンプライアンス体制を徹底し、内部通報制度や品質保証マネジメントを厳格に運用しています。
9章まとめと仮説
アサヒ飲料は財務面・地政学面のリスクを抱えながらも、ESG施策を全社的に推進しています。就活生がこれを企業研究で語る際、「ラベルレス拡大や再生PET、CO₂吸収自販機など他社よりも先進的な環境貢献に注目した」「特定保健用食品などの健康支援で社会問題の解決に取り組む姿勢に共感した」といった視点を提示すると、説得力が高まります。
第10章：アサヒ飲料の収集情報の総合と自己分析
10-1：企業研究の要点
アサヒ飲料の強みは、カルピスや三ツ矢サイダーといった伝統あるブランドの存在と、それらを進化させてきたマーケティング力です。挑戦を受け入れる風土や、健康・環境への取り組みを重視するCSV経営も大きな特徴です。一方、海外展開や競合の激化という課題もあり、国内市場での更なる差別化や新事業創造が鍵になっています。
10-2：就活生が理解すべきポイント
自分が「なぜ飲料業界を志望するのか」と「あえてアサヒ飲料を選ぶ理由」を明確にすることが大事です。特にカルピスや三ツ矢サイダーに代表される老舗ブランドへの共感や、ヘルスケア領域・環境配慮の最前線で活躍したい気持ちなど、自分の興味・経験とアサヒ飲料の方向性を重ね合わせると面接で説得力が出ます。
10-3：自己分析のヒント
アサヒ飲料の社風を踏まえると、「挑戦」「柔軟性」「周囲を巻き込む力」が社内で評価されやすいポイントです。自己PRでは、過去にどんな場面で挑戦したか、成果を上げるためにどのように周囲と連携したかなど、具体的なエピソードを用意するとよいでしょう。
10章まとめと仮説
ここまでの情報を総合すると、アサヒ飲料は「伝統と革新の両輪」「社会課題解決への積極姿勢」「自由闊達な社風」が大きな魅力です。志望動機や自己PRを作るうえで、「自分の強みをどう活かして100年ブランドに新しい風を吹き込みたいのか」「健康・環境分野でどんな価値を提供したいのか」を語れるかが勝負所となるでしょう。面接で「なぜアサヒ飲料なのか」を突き詰めるほど、他の就活生との差別化が図れます。
第11章：アサヒ飲料の志望動機例30
ここからは、アサヒ飲料に対する志望動機の例を30パターン紹介します。いずれも約500文字程度を目安とし、個人の経験は抑えめにしながらも、「アサヒ飲料だからこそ語れる説得力のあるストーリー」を組み立てています。就活生の皆さんが実際にアサヒ飲料を志望する際に、使いやすいヒントになれば幸いです。
11-1：伝統ブランドがつむぐ「笑顔のリレー」に共感して
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