人事系の話。グローバルスタンダードVS日本トラディショナル。

皆さん、こんにちは。Noteでは久しぶりの 投稿となります。本業、副業でバタバタしており、なかなかNoteを書く時間がありませんでした。はい、言い訳です。

キャリア形成、転職以外にも人事領域の情報も共有していきたいと思います。

皆さんからも気になることがありましたら取り扱いますので、共有くださいね。

本日は人事戦略に対してのグローバルスタンダード*と日本企業の考え方とのギャップについてお話します。

*欧米のグローバル先進企業に多く見られる考え方

グローバルスタンダードな人事戦略がトレンドになりつつありますし、少なくない日本企業がグローバルスタンダードへの移行を考えていますが、どちらがいいというお話ではなく、まずは違いを知りましょう、という姿勢で書いています。

まずは大きいレベルで、グローバルスタンダードの特徴と日本トラディショナルとのギャップを数回に分けて説明します。

違い①　ポジションベース人材マネジメント vs 組織の”箱”単位人材マネジメント

グローバルスタンダードでは、下位組織を含めて各組織のリーダーが自組織の高いパフォーマンスを発揮するために、どの役割がどのような関係で何人必要なのかということを計画し、責任をもちます。

この役割レベルの計画単位を「ポジション*」と呼びます。

ポジションを明確にすると、そのポジションにつく人の役割(ジョブやグレード)が何なのか、ポジションの関係性を見ると上司や部下が誰になるのかおのずと決まります。

マネジメント視点では、ビジネスプランや人員・人件費プランの予実管理の重要なインプットとなりますが、

従業員個人にとっても、個人として会社やビジネスにどう貢献するのかがわかりやすくなり、自律的な働き方を推進しやすくなるというメリットがあります。

また、個人の仕事がサイロ化しないような業績管理や協働の仕組みをつくり、最適化し続けることで、組織全体のパフォーマンス向上にも貢献します。

*「ポジション」は上記説明のとおり計画単位のことなので、仕事の役割を定義する「ジョブ」とは異なる概念です。ジョブ型とポジション管理の相性が良いのは確かなのですが、どちらかだけでも実施可能です。

人事部門でもコンサルタントでも「ポジション」と「ジョブ」を混在して考えている人が少なくないです。

また、「ポジションとは椅子みたいなもので、そこに人が座らせるのです。」という説明がされることもあるのですが、状況によってはもう少し広義に説明が必要と考えています。

一方、日本トラディショナルでは、組織の”箱”を1人のヒトのように機能させる考え方があり、組織員全員で組織のパフォーマンスを発揮しようという考え方であることが多いです。

「組織全員一丸となってがんばる」というとなんだかグローバルスタンダードよりすばらしいことに聞こえがちですが、

実態は組織長が頭脳、組織員が手足となる関係になることが多く、受動的な働き方や手段の目的化が起こります。

マネジメント視点では、メンバーの役割が明確でないので適正人員がわかりづらく、人材の過剰・余剰も発生しやすくなります。

また、箱単位の人格性を強めるので、構成要素である授業員が箱を超えた仕事をすることが許容されず、組織のサイロ化が強まることもあります。

「レポートラインがわからない/評価の都度決めている」、「組織内に長が複数人いる(部に部長が3人など)」というのは、箱管理の典型例です。

こういった人事畑のお話もたまには投稿したいと思っています。引き続きよろしくお願いいたします！