第3回: アライアンス & セールス・エンジニアリング組織の立上げ
■過去リンク
第1回：急成長のためのセールス組織 爆速 再構築の軌跡
第2回：インサイド & フィールドセールス組織の立上げ
アライアンス組織の立上げと新組織の構想
正直まだ道半ば、否 スタートしたばかりの組織ですが、結果としては既に以下のように既にBefore/Afterで約2.5倍の商談創出トレンドを作り、貢献をしている組織となります。
下述のセールス・エンジニアリング含め、前回noteで記載したセールス組織を支援する、何なら独立組織としてダイレクトに事業貢献する組織として立ち上げております。
前提
アライアンス1 = 販売面でのパートナー協業 = 自社リソース外での商談創出を推進するファンクション
アライアンス2 = 構築面でのパートナー協業 = 顧客がサービス利用開始までのプロセス（要件定義・構築・サポート）を支援する企業との提携・発展を推進するファンクション
アライアンス1 &2専門組織は存在せず、フィールドセールス（AE）、カスタマーサクセス（CS）が兼任する形式でイベント・ドリブンで対応していた
常にアライアンス1 経由で会社全体の1/3の商談創出をし続ける組織にしていきたい
アライアンス2 については、間広い協業体制を全国で引いていた
まず道半ば、なんならスタートとお伝えしているのは、本組織におけるDedicateなメンバー採用はまだこれからで、Senior Leader/Member層が兼任で構成している所謂 タスクフォース組織といっても過言ではない状況。当然、今後メンバー採用含めて組織をスケールさせていきますが、こんな思いをベースで持ってます。
そもそもアライアンスという仕事は最も難易度が高く、やりがいがある = やり方によっては最もダイレクトに事業貢献する High Level Jobである
結構、Partnerと仲良くする的なイメージ持たれがちだが、仲良くしてても何も推進されない本質 がしかし 比較的過去の関係値で一定の数字は立つ（ちゃう）ので、ある種 守られてしまう要素もあり本質的でない組織が形成されるリスクの高いファンクション
ただし、本来は自社・相手先の経営レベルの理解を前提としての提携を推し進め、自社リソース外からビジネスをレバレッジさせる最強のファンクション
が故に、Juniorメンバーで中途半端な進行をしない。全て「本気」。将来的なメンバー構成は "ラッキーで最高人材に出会わない限りは" 内製 = Top SalesをTransferさせる中長期的な戦略でいくと決めた
推進内容（販売面）
当たり前だろという言われてしまう内容しかないかも知れませんが、以下の2点をベーシック・忠実に進めました。それが実際にBefore/Afterの結果に繋がってます。
パートナー接点をなるべく広く・深く担保する
- ガムシャラにプライドを捨てて、とにかく多くの人との接点を得る（会った人から紹介してもらう、推進窓口には常にAskしまくる、保有している人脈を惜しみなく活用する）
- あったら必ず個人SNSで速攻繋がる（Facebook, Linkedin等）
※勉強会の際は必ず参加者リストをスクショしておいて、次の日の朝風呂の際に1人1人にリクエストを送るをルーチーンにしてましたw
- Slack/Teamsでオフィシャルに繋がる（チーム単位で勉強会後に必ず繋がり、後のアップデート情報の展開、個別相談がし易い環境を整備）全て相手を主語に会話をする
- 特に製品勉強会的な機会の時などに自社製品の話はほとんどせず、ポイントだけ。その製品のメリットもポイントだけ。そのメリットが具体的にどうオーディエンス = Partner現場・マネージャー・経営側のメリットに繋がるかに主軸としたインプットに徹底する（カタログ説明撲滅）
推進内容（構築面）
間広くから集中へ舵を切りました。これは最終的なプロジェクトのアウトプット = 顧客成功に必要な質を担保していく意味と、逆に集中した先のパートナーと共に事業成長する事で 将来的なスケールの再現性も担保できると考えたため。
結果として、主軸のパートナー企業は 目先のビジネス云々でなく、
互いの経営方針・シンプルにいえば顧客・マーケットへ実現したい方向性の思いが完全一致するところ（TOPが互いに信頼し合える）にフォーカス
互いの成長をコミットする上で、基本的に担当制度を引く（あるAEは基本 特定のパートナー企業をビジネスを進める = マッチアップ）
を通じて、とにかく集中をし、現時点で非常にWorkしているかと考えております。また、副次効果でそういった本質的な付き合いOnlyでやっているので、無駄なコミュニケーションコストも大きく現場レベルで削減できているのも良いかと思います（ある種の阿吽、無様な気遣いなし、無意味なStatus MTG/Business Reviewの時間一切なし）
新組織の構想
構想といっておきながら、既に先月から組織作ってしまったのですが、まずこの構築面のアライアンス・ファンクションのみ下述のセールス・エンジニアリング組織が担うという = アライアンス部は完全に販売 / Revenue側にフォーカスする組織に直近で変更しました。
そうなると、会社全体のPipelineはAEが自主的に創出する既存顧客からのGenerationを除外するとチャネルは
アライアンス：パートナー経由
SDR：マーケ連携の自社リード経由
BDR：打ち抜き経由
の3つに集約されるなと。事業成長だけを主語にして雑な言い方をすれば、別にどのチャネルからでも必要なPipelineだけSales組織に供給し続けられれば勝ち続けられるなと
であれば、これらをチャネルを全て1箇所でマネジメントする方が本質だと
という事で（実際の名前はもう少しカッコよくてShortにしてますが）パイプラインマネジメント本部なるものの中に、3つのファンクションを入れて、全てパイプラインを主語にした組織を作ろうとなった訳です。
"本当の意味"でのSales組織と対等以上の存在として主軸を張る組織にしていきたいと思ってます（極端な話 この組織のTOPが全体のTOP貼っても良いぐらいの存在になるポテンシャルがあると思ってます）
セールス・エンジニアリング組織の立上げ・New KPI設定
SEと書きますが、S = Salesなので、正にSalesと一緒に売上を立てるためのファンクションになります。一般的に技術的な支援（SaaSだとRFP対応やカスタマイズ・デモ支援、提案書の作成・コンサルティング等）が該当
上記の支援内容は基本的に弊社も変わらないので、そちらには触れず本編は弊社独自！？だと思われる思想とKPIの設定の仕方にだけご紹介したいと思います。
前提（組織構想とリーダーの資質）
大前提 前編でも記載したAE Managerと同様のマインドセットがベースとなります = どこまで行っても現場主義 = リーダーは最も多くの顧客接点を持つべき
更にAE TeamのKPI = ACVをDirectにSupportする組織 = それは現場が全てとは言わないが実際にそうなので、より現場主義組織としたい
結果として組織階層は将来的にもいらない = なるべく平家形式の組織にしたい（具体的には2nd Lineは基本 作らない方針）
となると、現場大好き人間で、役職・組織構成にToo Muchに拘らないのだけどPeople Managementの素養を天然で持っている人がリーダーになるべき
という前提で縁あって上記に該当するリーダーのJoinをイベントにセールス・エンジニアの組織を立ち上げました。
その中でアライアンス側の上述の動きもあり、構築パートナー関連の支援ファンクションも持っていただきつつの、以下の独自KPIで組織運営をしております。
KPI
ACV・初年度更新率の2つ
ACV
- ポイントは完全AE Teamアライン = 商談レベル（関与した/しない）は一切 関係なく、シンプルに担当のAE Teamが達成したか/していないかのみ
- 自分主語をなるべく撤廃して、よりAE Managerと同目線で本質的なSE支援をSE Memberレベルで実施する組織とするため初年度更新率
- これはかなり独自かなと考えますが、顧客の契約初年度の更新率をSEが責任を持ちます（CSとダブルKPIとなる訳です）
- これにより単純なACV貢献だけでなく、「監査性」= AEが変な提案をしないように = どこまで行っても顧客が成功する提案・アーキテクチャーでの提案を推進するファンクションとしてもWorkさせる
としてます。正直 まだ立ち上げたばかりの組織ですので、Before/Afterが示せないのが恐縮ですが、上記の2つの考え方は比較的 的を得た考え方 = もしかしたら今後スタンダードになる？と妄想しつつ、第5回では上述だけでなくThe Model全体での私の考える最適解 = New The Modelの考え方について触れていきたいと思います。
以上が、「アライアンス & セールス・エンジニアリング組織の立上げ」の内容となります。
次回 第4回は「モチベーティング・システムの構築（インセンティブ制度の立上げとその他 施策）」となりますので、改めてご興味ある方は「いいね」「フォロー」をお願いいたします。
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今後の予定
<第一回>プロローグ
<第2回>■組織立上
ハイブリッドワークに順応したインサイド・セールス組織の立上げ
フィールド・セールス組織の再構築・教育
<第3回>
■組織立上
アライアンス組織の立上げと新組織の構想
セールス・エンジニアリング組織の立上げ・New KPI設定
<第4回>
■制度改正
モチベーティング・システムの構築（インセンティブ制度の立上げとその他 施策）
<第5回>
次世代 The Modelの構築
<第6回>
苦労したポイント達と残課題
今後の展望