右腕デザイナーの挑戦！チームで事業価値の最大化を目指すデザインパートナーチームの実践〜Designship2024アフターイベントレポート〜
こんにちは！root採用広報担当です。
私たちrootは「Design Doing for More〜デザインの実践を個から組織・事業へ〜」をビジョンに、組織の右腕として、共に事業価値を創り、育むデザインパートナーです。
顧客価値とビジネス価値を踏まえ、本来あるべき「事業価値」を生み出せる組織と事業を増やすことを目指し、プロダクト開発やデザイン実践のノウハウを提供し共創しながら、事業の組成と自走できるデザイン組織の体制構築を支援しています。
rootは、先日開催された日本最大級のデザインカンファレンス「Designship 2024」に、昨年に続き2度目のPLATINUMスポンサーとして協賛しました。
登壇の様子はこちら
Designshipのアフターイベントとして、多様な事業フェーズにおける事業課題をテーマに、各事業フェーズにおけるデザイン支援の事例を紹介しながら、今ある役割に縛られず当事者として事業価値づくりを牽引するデザインプログラムマネージャー（以下DPM）の挑戦について、セッション形式でお話ししました。
今回は、その様子をレポートとしてお伝えします！
セッションには、CEO西村、DPM佐藤とファシリテーターとしてDPM岸の3名が登壇しました。そこに、参加者の皆さまが加わり、総勢35名近くの方々にお集まりいただきました。
顧客価値だけでなく、ビジネス価値を含めた本来あるべき事業価値を社会に届けるために、様々なステークホルダーと共創し、クライアント組織へのデザイン浸透に挑戦しているrootの取り組み事例を「組織の右腕として事業価値を共創するデザイナーの挑戦」と題して、3人で1つのデザインチームの中核を担うDPMより、お話しさせていただきました。
それでは、セッション内容について見ていきましょう。
組織の右腕として事業価値を共創するデザイナーの挑戦
最初に、それぞれの自己紹介からスタートしました。
岸：
今回のテーマは「組織の右腕として事業価値を共創するデザイナーの挑戦」です。まずは事例紹介を行い、その内容を基に深掘りしていきます。それでは、西村さんからお願いします。
西村：
CEOを務めております西村です。
rootは創業から12年が経ち、私自身もデザイナーからキャリアをスタートし、現在は経営やマネジメントの立場に立っています。さまざまなクライアントを支援する中で、現在進行中のプロジェクトもいくつかあります。
DPMという事業と組織のマネジメントを担う役割で、成長ポテンシャルの高いクライアントには引き続き直接支援を行っています。
本日は事例として、P社の事例をご紹介します。
同社はHR分野に特化したエンプロイーサクセスプラットフォームを提供する急成長中のスタートアップで、複数のサービスを同時展開するコンバウンドスタートアップとして注目されています。昨年11月に支援を開始し、創業当初から事業戦略やプロダクトの形作りを共に進めています。
3年で20のサービス立ち上げを目標に掲げ、現時点で3つのサービスが既にローンチ、さらに新規サービスの拡張も計画されています。
rootはブランドコミュニケーションやメインプロダクトの成長、新規事業立ち上げなどの分野で支援を行っており、デザイン組織の構築とプロジェクト立ち上げも担当しています。
現在はサービス全体を横断するデザインチームを編成し、より一貫したデザイン活動を進めており、今後さらにデザインの重要性が増していく見込みです。
岸：
ありがとうございます。次に、佐藤さんお願いします。
佐藤：
DPMの佐藤と申します。
私はrootに入社して4年目で、DPMとデザインマネージャーの役割を担当しています。rootはマトリックス型の組織で、プロジェクトにおいてはDPMとしてクライアントと向き合い、プロジェクト全体の責任を持っています。
またデザインマネージャーとしては、rootの組織づくり、採用、育成、そして社内横断の取り組みにコミットしています。
本日ご紹介したいのは、N社への支援事例です。
セキュリティ対策支援プラットフォームの開発を約3年半支援しています。このプロジェクトは同社内で数少ないアジャイル開発を採用しており、開発文化の構築から始め、他社と共にONE TEAMとして進めています。
現在は、主要な機能が整い、エンタープライズ向けの新たな機能拡張を検討中です。
主な目標は、開発コスト削減と顧客体験向上を目指したデザインシステムの構築・浸透と、エンタープライズ向けニーズの発掘です。
今後はチーム拡大に伴うデザイン負債の管理や、顧客価値とビジネス価値を両立した提案の質向上にも取り組む予定です。
事業の抱える課題を解像度高く理解し、デザインを手段とする目標設定
岸：
では、ここからいくつか質問をさせていただきたいと思います。皆さんもどこかで、成果を定義することや目標を設定することの難しさに直面されているかもしれません。
今回の資料にも”デザイン目標”というキーワードを意図的に盛り込んでいますが、そもそも”デザインの成果を定義する”とはなぜこれほど難しいのか、という点について掘り下げたいと思います。
そこで、西村さん、この”デザイン成果の定義”について、どのようにお考えかお聞かせいただけますでしょうか。
西村：
デザインの成果を定義する難しさについてはよく話題に上がりますが、特に定量的に測ることが難しい点が大きいと感じています。そのため、成果が目に見えにくく、達成できたかどうかが判断しづらいという状況がよく発生するのではないでしょうか。
私たちも、すべてを定量的に評価するのは難しいことを前提として、定性的な評価を含めた目標設計を行っています。具体的には、例えば四半期の期間中にどのような状態に推移するかを目標に据えるなど、柔軟にアプローチしています。そして、その目標が事業側の達成したいことにどう接続するかを意識し、構築するようにしています。
また、プロジェクトのフェーズによって目標の具体性も変わってくると考えています。立ち上げ期であれば変動が多いため、PDCAサイクルを素早く回しやすい取り組みやスコープの設定が求められます。一方、成長段階に入った企業では、ある程度のサイクルが確立されており、目標としても定性的なOKRを設定し、それに基づいた達成度を評価するなどの定性的な行動を継続的に取り組んでいます。
岸：
それでは、もう少し具体的な話に入っていきたいと思います。
例えば、先ほど話題に出たP社さんについてですが、目標設定に至るまでにどのような背景があったのか、具体的にどのようなプロセスで決めていったのかをお聞かせいただけますか。また、その目標設定を進めていく中で、どのような工夫をされたのかもお話しいただけると嬉しいです。
西村：
P社さんの場合、創業からすでに半年ごとに新しいプロダクトが立ち上がるという方針があり、ラインが次々と増えることが前提でした。そのため、各プロダクトの組成にあたって、適切な体制や進め方を決めていく必要がありました。
まず、最初のファーストプロダクトの立ち上げには約半年をかけ、進行方法や体制を試行錯誤しながら確立していきました。その後、二つ目のラインには、立ち上げに関わったメンバーが次々とシフトして参加し、新しいラインを体系化しながら効率よく運用するスキームを作り上げていきました。
目標設定としては、各プロダクトを実際に検証し、精度を高めていく取り組みが重要となります。具体的には、最初の段階で「夢モック」と呼ばれるプロトタイプを作成し、各サービスの構想や体験のスコープを絞り込みました。この段階でデザイナーがモックアップを作成し、具体的な形にすることで、プロダクトの方向性についての議論が大きく進むことができました。
こうして出来上がったモックアップを元に、営業やカスタマーサポート、開発チームがMVPに必要な要件を定義し、初期バージョンの開発に進みます。このプロセスを繰り返し、各プロダクトラインのチーム体制とサイクルを構築していきました。
岸：
事業の状況として、どこに可能性があるのかを明確にし、認識を揃えることが重要だと考え、デザイナーとして、認識を一致させるための手段としてビジョンを形にしたり議論を活性化するなどの役割を担っている。これにより、事業の中で最もレバレッジが効くポイントに貢献しているということですね。
では、N社において、目標を定める際に工夫された点について、お聞かせいただけますか？
佐藤：
現在は安定的な運用フェーズに入っているため、三ヶ月ごとにOKRを設定しながら進めています。この目標設定については、私がDPMとして同社の事業責任者と直接話し合い、一緒に決めていくプロセスをとっています。
最初はどう進めるべきか悩むこともありましたが、まず事業責任者が置かれている状況やミッションを、解像度高く理解することから始めました。例えば「いつまでにどの程度の売上を立てたいか」や「どのような顧客価値を届けたいか」といった目標について、事業責任者の考えをじっくり聞き、自分の言葉で説明できるまで理解することを大切にしました。
例えば、現在はチャーンが少しずつ発生している状況で、これを減らすことも目標の一つです。また、エンタープライズ向けのニーズが十分に発掘できていないという課題も、会話の中から浮かび上がりました。そこで、デザインによる解決策を提案し、具体的な目標に落とし込んで進めている形です。
岸：
ありがとうございます。そうすると、相手が普段気にしていることは、デザインだけでなく様々な課題が含まれていると考えられますよね。その中でも特に重要な点や、相手が追っている目標に注目し、その上で自分が何をできるかを見極めることが大事だと思います。
先ほどの例に共通するスタンスとして、まず、デザインで何ができるかを考えるのではなく、事業の課題は何か。事業にとって必要なことは何か。という視点から始めているのが特徴的ですね。その上で、デザインをどう手段として活用するかを考える。この順序こそが、目標や成果を設定する上での難しさの根本にあるように思います。デザインを起点にせず、事業視点で考える姿勢がポイントになると感じています。
これからのデザイナーに必要な「事業」を主語にする視点
岸：
では、次のテーマに移りたいと思います。
これからのデザイナーに求められる資質について、先ほどの話を踏まえながら考えていきましょう。デザイナーが「デザイン」という枠にとらわれず、事業そのものと向き合っていくことの重要性が見えてきたと思いますが、事業の視点から見たとき、デザイナーがどのように事業に向き合うべきか、その本質について伺いたいと思います。
では佐藤さん、事業の視点から見たとき、デザイナーが事業と向き合う上で大切なことは何だとお考えでしょうか？
佐藤：
事業に向き合う、あるいは事業と接続するということは、難しく感じる方も多いのではないかと思います。私自身も最初はどこから始めればよいのか迷っていました。しかし、進めていくうちに一つのやり方に辿り着きました。先ほどの話とも関連しますが、事業責任者や意思決定を行う方々のミッションや、彼らが抱える課題を理解することから始めるのが良いのではないかと考えています。
重要なのは、その困りごとを高い解像度で捉えることです。抽象的な課題から具体的な課題へと掘り下げて、どのような構造を持ち、いつまでに解決しなければならないのかを明確にすることだと思います。このプロセスを通じて、相手の困りごとや実現したいことが、自分自身の目標として意識されるようになるのです。
その結果、自分がGiveできることや価値提供できることは何かを考えるようになります。これは汎用性があり、私が普段から大切にしているスタンスでもありますが、こうした積み重ねが、事業や大きな課題に向き合う力を育てるのではないかと感じています。
岸：
事業という言葉が持つイメージに振り回されないことが重要で、PDMの方や経営者の方でも、基本的にお互いに理解し合える言語を持っているはずで、その理解を深めるための力が必要だということですね。
では、その力を得るためにはどのような経験を積む必要があるのでしょうか？
佐藤：
少し大きな主語になってしまうかもしれませんが、私自身、デザイナーチームで「この日までに必ずこの目標を達成しなければならない」という経験をあまりしてこなかった時期がありました。チーム全体で達成を目指すということが少なかったのです。そのため、目標を設定し、それに向けたアクションを考えたり、うまくいかなかった際にはPDCAを回すという経験が不足していました。
組織づくりを進める中で、最初にOKRを設定する際に、採用や育成など各トピックに対してPDCAを回す経験をすることができました。小さなことでも良いので、自分がオーナーとして何かを達成するためにPDCAを回す経験が重要だと感じています。また、チームを動かすために何をすればよいかを考えることも大切ですね。
事業においては、最終的には誰かが持つミッションや自分自身のミッションにコミットし、PDCAを回して達成に向かう力が重要になります。ですので、小さな経験から始めることが良いのではないかと考えています。
岸：
ありがとうございます。西村さんにも同じ質問で聞いてみたいかなと思うのですけれども、事業の視点から見たときに、デザイナーが事業そのものに向き合うとはどういうことだと考えていますか？
西村：
今の話は具体的な例ですが、少し大きな視点から業界や構造についてお話ししたいと思います。現在、デジタルプロダクトの領域では、特にインハウス化が進む中で、デザイナーに求められる役割やパフォーマンスは、もはや個人の成果や力だけではなくなってきていると感じています。
その理由は、従来のグラフィックデザインやクラシカルなデザインと、今のデジタル領域のデザインでは求められる性質が異なるからです。サービスのデザインは、一人で完結させるには限界があります。したがって、インハウス化が進む企業でデザイナーの立ち位置を考えると、個々で戦っていては大きな成果を出せないのが現実です。
そのため、多くの企業がデザインマネージャーを求めていますしDPMという役割が注目されています。デザインが大きな事業成果に寄与するためには、マネジメント層に上がる人材が増える必要があります。
このような構造の中で、デザイナーがオーナーシップを持つ経験は少なく、むしろ依頼を受けたりフォローをする立場にあることが多いのが現状です。そのため、自分がイニシアチブを持って動かし、責任を持って結果を出す挑戦をする機会を増やしていかないと、自己の能力を広げることができません。
事業が拡大し成長していく中では、一人では運営できなくなり、チームが必要となります。チームでの成果をどうまとめるかが重要であり、単に人をマネジメントするだけでなく、その活動の成果を最大化することが求められます。
その最大化は、デザインを通じて事業成果に結びつく必要があり、単にアウトプットやクリエイティブの品質が高いだけではなく、それがどのように事業成長やインパクトに結びつくのかを明確にするマネジメントが必要です。この接続ができないと、デザイナーやデザイン組織の価値は経営の視点から認められず、評価も上がりません。
そのため、デザイナーがビジネスや事業戦略の重要性を軽視していると、経営者から見ればその位置づけは低くなってしまいます。デザイナーは経営やビジネスの話を対等に議論し、その中でデザイン戦略や計画をどのように落とし込むかを考える必要があります。これが本来求められているデザインやデザイン組織のあり方です。事業目線でデザインを動かすためには、どのようにアクセスしていくかが重要だと捉えています。
岸：
そうですね。例えば、デザイン組織という言葉が一人歩きしてしまい、どの順番で考えるべきかが見逃されがちだと思います。あくまで事業の成果につながること、あるいはもう少し広い視点で、その価値がスケールし続けることが可能なのかという部分まで踏み込んで話を進めるべきだと思います。しかし、なぜかそういった観点からの議論が始まらないのが、業界全体の一つの問題ではないかと感じています。
西村：
そうですね。デザイナーの価値、特にその性質やスキルの可変性について考えたとき、エンジニアは技術を使ってスケールする仕組みを作ることができますが、プロダクトデザイナーが同じことを個人で行うのは難しいと思います。結果として、アウトプットには限界があり、適用できる範囲にも制約があります。
そのため、組織としてはより多くの人を巻き込んだ成果に向き合わなければならないと思います。ここまで進めないと、デザインがただデザイナーの自己満足で終わってしまうのではないでしょうか。アウトプットがどれほど優れていても、それが事業に接続できず、評価されないというのが現実です。
事業が求めるものを実現する中で、デザイン側がどのようにそれを乗り越えていけるかが重要です。本来の事業やビジネスのあり方を考えると、その部分に向き合えるデザイナーが増えれば、デザインの可能性や活用できる場が広がっていくと考えています。
岸：
そうした前提を踏まえた上で、デザイナーはどんな経験を積んでいく必要があると思いますか？
西村：
先ほどお話ししたように、事業やビジネスという単位で考えたときに、相手の視点を得ることが重要です。rootではよくカウンターパートという言葉を使いますが、責任者や経営、マネジメントといった組織構造の中で、デザイナーがどのポジションに相対しているのか、そしてどのような価値を発揮すべきかを明確にする必要があります。
その中で、DPMとプロダクトデザイナーの二つの役割があります。プロダクトデザイナーは、サービスをどのようにデザインするかにフォーカスしていますが、DPMは事業のマネジメントを見ています。ここで、デザインチームや組織の成果をどのように発揮するかを考えることに挑戦しているわけです。
最近よく耳にするのが、インハウス化されたデザイン組織において、デザイナーがすべてを担当し疲弊しているという話がありますが、これは役割のレイヤーが異なることにより起こっている事象だと捉えています。それぞれのレイヤーには異なる責任があり、事業全体を理解した上で、経験をもとに取り組むことが大切です。
例えば、キャリアのステップの中でプロダクトデザインをしっかりと経験した人がPdMになることがあると思います。なぜPdMになるのかというと、デザインの外側にあるものを経験し、その視点を得ることで、デザインにどのように生かすかを考えるからです。また、事業側を動かすために行動することも重要です。
このように、見えているものや動かせるものの範囲を増やしていくことが大切であり、それを実現する機会をどうつくるかが鍵になると考えています。
岸：
例えば、企業に所属し、その事業に関わる中で、もしそれがワンプロダクトであれば、そのプロダクトの成長に合わせて自分のキャリアの方向性も決まっていくと思います。しかし、こうした課題に対して、どのようにアプローチしていくべきでしょうか？
西村：
与えられた役割やポジション、期待されていることにまず応えることが大前提だと思います。それを乗り越えることが重要ですね。その上で、事業側で進めていることや、どの組織フェーズでも必ず存在する溢れたボールを拾っていくことが必要で、インハウスでのアプローチも同様です。オーダーされたことに対して、その先をどう取りに行くかを常に考えています。そうしないと、デザインの役割や期待されている責任範囲から出られません。
事業側を見ている人たちがデザイナーやデザインに対して期待していることは、人によって異なり、そこが大きな課題でもあります。もし、スタイリングなど表層的なアウトプットを求められたとして、言われたままに応えるだけではそれ以上の成果を上げることは難しいでしょう。
しかし、本来の役割として、構想を具体化するアプローチを取れるきっかけを作ることができれば、異なる成果を出すことができ、その結果が評価され、次回からはそのアプローチを求められることになります。
具体例として、P社さんとの関わりがありますが、私たちは夢モックができるとは言わずに、こういう構想がありますという話をし、相談を受けながら情報整理やワークショップを行う中で、夢モックの形に落とし込むアプローチを取っています。これがうまくいったため、私たちが声をかけずとも、次のアサインが期待される状態になりました。
事業側の求めることに対して、彼らだけで空中戦を繰り広げるよりも、私たちが入ることで前に進むことができるという事実を重ねていくことが重要です。こうした機会をどんどん作っていくことが大切ですね。
岸：
まず事業にインパクトをもたらすポイントを見極めることが重要で、事業の目線から何が成果として求められているのか、どの目標を設定すべきかを理解することが必要ということですね。この視点を持つことで、自然と組織や人と向き合う必要性が出てきます。
事業が成長すればするほど、目標も大きくなり、それに伴って組織や人と関わる必要も増えていきます。こうした流れの中で、デザイナーもマネジメントの領域に向き合うことが求められるようになるのです。
つまり、”事業を主語とする”姿勢を徹底し、事業の成果を見据えた視点でデザインを運用していく。この視点の転換が、これからのデザイナーに求められているのではないでしょうか。
日々の取り組みについて語り合う懇親会
パネルディスカッションが終わった後は、参加者同士の交流を図るべく懇親会を開催。
セッションでも取り上げていた、事業責任者が直面する具体的な課題の吸い上げ方法とその解決策についての掘り下げや、デザインを主語とせずに相手との共通言語をつくる方法などについての会話で盛り上がりました。
デザイナー同士、飲み物を片手に日々の取り組みや悩みについて語り合う時間となりました。
最後は皆さんと、rootのポーズで集合写真！ありがとうございました。
🗣️参加者の皆さんの声
「実務の話を交えて、会社や事業にデザインをどのように浸透させていくかというお話をじっくりお伺いすることができて、とても有意義な時間になりました！
ユーザー、クライアント、仲間という全てのステークホルダーに対して何ができるかを普段から考えているので、今日の内容を今後生かせていけたらと思います。
”デザイン”に期待するものが人や会社によって違うという件にとても共感し、デザインは共通言語ではないということを意識しながら向き合わないといけないと思いました。」
「デザイナー起点で事業レイヤーとの共通言語を作ることの意義や必要性について納得できました。また、改めてその難しさの背景が理解できました」
「デザイナーとして、どうやって価値を証明しようかと思っていたので、ヒントがたくさんありました。」
rootでは共にビジョン実現できる仲間を探しています！
私たちは、「Design Doing for More〜デザインの実践を個から組織・事業へ〜」をビジョンに、組織の右腕として、共に事業価値を創り、育むデザインパートナーです。
クライアントワークを通じて支援する組織・事業に対して共に事業価値を創り、育むための支援体系を構築しています。事業の立ち上がりや成長段階に関わることの多いrootだからこそ、事業の形がまだ定まっていないフェーズから、本来あるべき事業価値の創造を共に行い、組織と事業の成長を支援できます。
組織の右腕として、相手視点と高い当事者意識をもち、プロアクティブに変化を起こし続け、新しい価値を生み出すGiverでありたいと思われる方！
デザインパートナーとして、「事業価値の創造」に挑戦してみませんか？
共に、Design Doing for More〜デザインの実践を個から組織・事業へ〜を実現していきましょう！
ぜひ、ご興味ある方は一度カジュアルにお話しできたら嬉しいです。ご連絡お待ちしています。
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