FY25_1Q 振り返り

弊社は5月が期初となっており、7/31(火)の今日が1Q終わりなので、振り返りとしてnoteを書く。

完全に自分用なので、誰かに読んでもらうような文章ではないことを先に断っておく。

グーカレを確認しながら5月・6月・7月と振り返っていく。

リーダーオフサイト・キックオフ合宿があり期初のスタートを切った5月

5月13～14日で事業部での合宿で今期の方針を発表する予定だったので、合宿の内容を詰めるためにマネージャー以上にオフサイトから期初がスタート。

現状の事業部の課題から、それを解決するために新しく取り入れる組織体制やオペレーション構造について話し合った。

合宿では全体に対して新しい組織体制を落としたが、正直100%のものを落とし込めていなかったので、全員が全員納得していたかでいくとそうではないし、リーダー層も言語化しきれていない部分は少なからずあったと思う。

今振り返ると、そもそも組織とオペレーションに課題があったのか？は疑問であるところ。事業サイドでどうやって数字を作るのかが先にきた上で、それを実現させるための組織・オペレーションが重要だと思ってしまう。

事業サイドの戦略が曖昧だと走りながら事業面の方針転換が多くなるので、そっちに時間を割くことが多く、組織や仕組みの構築に回すリソースがなくなる。期初に話していた内容とかなり違う動きになってしまうというのは後からの反省としてもっている。

あと個人的にはリスティングをやってみたり、全体の事業面に関する提案をしたりと新しい挑戦があったのは収穫。ただし、実際に進んだことは少ない印象ではある。

担当メディア全体について真剣に考えた6月

これまでプレイヤー→マネージャーとしてやってきた中で、メディア内のジャンルについての担当をして数字に責任をもってきたが、このままだと目標が達成できないと思ったことから、メディア全体での問題・課題について真剣に考えた。

結果として、「今こう思っている」という話を部門長に提案し、それを事業部の全体会議で私から全体に伝えるなど、これまでと違った動きをできた。

以前社長が「自分ごととして捉えればすべてが楽しい」と言っていたが、まさにそれを実感した瞬間で、これまでは全体の一部を考えていたが、全体を考えるといわゆる"夢中"という感覚に近く没頭できた。

また、それに伴って「検索指名マーケティング」を読んでノバセルの田部さんの動画をほぼ全部みたり、ブランドパワーを読んだりと、これまでのインプットと少し違う角度で知識を広げられた。

あと余談だが、3年くらい一緒に働いた方が退職されたのも印象的だった。最後のお別れ会で会社の飲みだと一番飲んだくらい飲んでめちゃくちゃ楽しかった。

ただ、6月も結局何を進めたか？という話でいくと、自分自身が明確に前進させられたことは少ないように感じる。構想は考えているが、アウトプットの総量が少ないので、そりゃ成果できないよねと。

客観的に今振り返ってみると仕事している風で結局進んだことが少ないという話は非常にある。これでは事業は好転しないし、細かく業務管理などされていない立場の人間として果たすべき責任を果たせていないので、これは明確な問題であり、アウトプットの総量を増やすというのは取り組むべき課題だと認識した。

事業部全体の今期の方向性を初めて考えてリーダーたちに提案した7月

7月は完全に担当メディア全体をうまくいかせるために何ができるのか？を徹底的に考えた。全ジャンル担当者にヒアリングをしたり、別の部門長に相談をしたり、とにかく考え込んだ自信がある。これに関しては、この時期に対象メディアのことを世界で一番考えていたかもしれない。（社長には負ける可能性はあるが、それでもトントンくらいには考えていた自負がある）

その上で、それが事業部全体での方針決めまで派生したので、急遽マネージャー以上を全員招集して「これでいきましょう」という話を伝えた。

みんな合意してくれたことが嬉しかったし、組織全体を動かす、旗をたてるリーダーとはなにか？を一瞬だけ体感として持てた気がした。

また、驕るわけではないが、少なからず自分には周りの人たちに助けてもらう力がある気がした。それは普段の信頼の積み上げもそうだし、謙虚にチャレンジしている姿勢が認められていると思った。

一旦方針は決まって、自分がやるべきことも決まった。担当メディアの共有会も実施して、何を大事にしてほしいかという点や、具体的に何が変わるか？という点を共有できた。

上記からくる全体施策で走らせられていることもあるが、メインで数字を高い確度で作れる部分の動きが遅いのが課題。これに関しては7月で動かせた範囲が少なすぎた。

7月末にはリーダーオフサイトも実施したが、事業面の話をする予定が組織面の話になった。個人的に、組織がよくなって事業がよくなるという順番があっているのかが疑問に思っていること。

もちろん組織崩壊したら事業は成り立たないが、事業成長を先において、それをうまく回すためにベスト組織を考えるという手順が正解な気がする。事業サイドの詰めが甘いのに、先に組織のことを話しあってもしょうがない。

組織が素晴らしかった結果、事業がうまくいったという事例を知らないだけかもしれないので、情報は集めないといけないが、結局事業で結果が出ていると全体の自己肯定感はあがり、雰囲気もよくなる。

ただし、ずっと事業が良い状態であるわけはないので、個々人の人間的成長は求められるが、事業が悪いときもブレないやつが一定数いれば良いだけ、そいつがほかのメンバーに引きづられずに、守るべき部分は守り続けるのが重要だという話だ。

事業面がしんどいときに全員が心地よいペースで仕事をしているならそれは非常にピンチだと思ったほうが良い。また、そのペースや考え方をカルチャーとして持っている会社は非常に危険だと思う。戻ってこれなくなる。

高いレベルでのスピード感によりアウトプットの総量を増やすことは基準として持ち、どれだけ状態が悪くてもそこは守るという意思を持っていることが事業責任者の責任である。

ただし、厳しい顔して背負い込むなという話であって、にやにやしていれば良いし、きついときはきついといえば良い。そんなときは抽象度をあげてきついのは世界で自分だけじゃないし、自分よりきつい人はいくらでもいることを知れば良いだけだ。

1Qの総括

ちょっと時間がかかりすぎた点は反省だが、アクセルをふむための土台は作りきれた。

あとは俺がスピードもってアウトプットの総量を増やすだけ。質が落ちても良いからスピードをあげる。誰に何を言われようともそれを止めないこと。

「よし、じゃあ2Qでこれをやろう！」と整理から入るのが俺のよくないところなので、毎日なにかアウトプットしろ。

これは意図的にプレイングの割合を増やすための施策なので、自分がフォーカスすべきポイントで毎日なにかアウトプットすることをルール化すること。そうじゃないと事業は伸びない。

とにかくスピードをあげて、2Qの3ヶ月で「おれはこれだけのアウトプットを出した」と胸を張って言える状態になれ。

最後に余談

ちょうどこのnoteを書く前に1人で会社のまえの中華で飯をくおうと一人で入ったら、他事業部のメンバーが飲み会をしていて、1hほど混ぜさせてもらった。

そこで他部門の事業部長から言われたのが「欲をもて」と。お金稼ぎたいならいくらほしいのか明確にすること。それに集中すること。

わりと迷いがちで、その間のスピードが激減してしまうのが弱みなので、常にシンプルに考えるのは大事だと思う。

「◯億つくって年収◯◯万円にする」とか、シンプルなゴールをつくってそこに下手な意味付けをせずに猪突猛進できるやつが強い。

今期は騙されたと思ってこのスタイルでいく。どこまでいけるかは俺次第なので、外部環境のせいにせず、自分の中に原因をおいて達成にむけて全力で走ることにする。

2Qの振り返りはこの振り返りよりも数倍は良い内容にする。