メルカリ 小泉さんからのエグい学び
ありがたいことに年末にメルカリの小泉さんとランチをご一緒させてもらいました。
CTO(@yutadayo)が作成した過去の失敗スライドに、リプライをいただいのがきっかけだったのですが、長らく競合事業(現ラクマ)をやっていたこともあり、きちんとお話ししたことがなく、とても学びが深かったので、ご本人に許可をいただいて、メモした内容と学びをシェアさせていただきます。
なんでメルカリに？噂ではフリルにも入社してもらえる可能性もあったとか？
2007年よりミクシィに入社し、2012年の退任までCFOを務めていた
その後、1年以上は他の会社の社外取締役をしたりフリーランスをしていた
フリルは2012年夏リリース、メルカリは2013年春リリース
小泉さんは2013年冬にメルカリ入社
フリルのことは入社前から知っていて、2012年冬のIVSでコミュニティファクトリーの松本さんに「フリル知ってる？紹介してよ」と言っていたがIVSで飲み過ぎて流れてしまった..笑
メルカリの山田さん(創業者)がウノウのあとに何をするのかは友達の間で度々話題になっていて「フリマアプリやるらしいよ」と聞いたりしていた
2013年頭にドリコム内藤さんと山田さんの家に遊びに行ったら「コード書き直してて大変なんだよね」と言われ、忙しそうにしていたので、すぐに二人して帰った
その後もしばらく山田さんに誘われ続けてはいたが、無職期間も長くなっていたのでそろそろ働くかというのもあったし、フリルを見ていてプラットフォームになれるポテンシャルを感じていたので入社することにした。正直「今ならギリギリまくれるかな」という計算もあった
それもあり入社して早々に着手したのは資金調達&TVCMだった
風の噂で、小泉さんが気にしていただいてると聞いたことはあったが、当時はプロダクト開発に必死で、CXO人材(キーマン)の採用という概念すらなかった。自分より何倍も経験値を持っているCXO人材は定期的に接点を作り、何度も口説きましょう。いつかタイミングが合う時が来るかも知れません。
サービスリリースから1年も経たずに実施した電撃的なTVCMには驚いた、計画通りだった？
小泉さんが新卒で大和証券で働いていた頃、ミクシィがまだ創業者含め3人ぐらいのフェーズから主幹事として担当していた
当時のSNSはGREEが先発していた。その後、競合が多数現れたSNS戦争を体験しており、ネットワーク外部性が働くサービスは1社しか生き残れない恐怖を感じでいた
当時の考えとして、GREEがハイエンド向きのSNSでユーザー数が止まってしまい、mixiが大衆化したことでユーザー数に水を開けて成長することができた。そのアナロジーを知っていたので、フリマアプリに関しても同じだという強い危機感があった
CMは一気に追いつくために必要だと思っていて、ミクシィでもやったことはなかったので手探りでやった。当時はかなり焦っていてフリルに先行されていたのでなんとか追いつかないとと思っていた
一番、恐れていたのはフリルをオールジャンルに展開されること。より盤石になり、追いつくことが難しくなるので、2014年の前半はずっと「フリル、絶対オールジャンルに開放して資金調達するなよ」と思っていた
半年で追いつけなかったら終わりだと思ってなりふり構わずやっていた
フリルの得意だった若い女性ターゲットを奪いにいくことが狙いだったので、最初のCMに「テラスハウス」を起用したのもそれが理由だった
資金調達をしたVCにも「TVCMは賭けです」という説明をしていた。15億円を調達してCMを3回やれば、「何かは起こる」というロジックの無い期待しかなかった。逆に無理なら勝てないという考え。やらないとフリルに負けて倒産すると思っていた
お金の使い方も使わなければ磨かれない。普通、いかにお金を使わないかを考えるが逆。自分が使う/使いたいんだから、CFOとして自ら調達して自分で使うを体現していた。そこに対して山田さん(CEO)とも話して決めたが、自分がイニシアチブを取って文句も言わせなかった
期末になるとコストカットの話が出てくるが、部下にはコストカットなんて誰でもいつでもできるから「10倍にするんで、お金使わせてください」という話を持ってこいと説明している。その方がよっぽど頭を使う仕事
ただし、うまくいった話がメディアに取り上げられがちなだけで、実はそこそこ外した施策も多い
TVCMの効果に関しては、データサイエンティストがいないときから月初に、今月のGMVはこれくらいかな？となんとなく目標値を予測できており、それを目標として社内に共有していた
その結果、プロモーション全般の効果もあり、毎月、月末までになんとかその数字を作る達成文化(モメンタム)ができた
その結果、マーケ系の開発などもエンジニアが積極的に取り組んでくれるようになったのも良かった。マーケに対して「金使ってやがる」みたいな感じではなく、「マーケ頑張れ〜！」という雰囲気になっていた
当時はTVCMがそれほど当たり前ではなかった。
CtoCサービスの伸ばし方を知っている人も周りにはほとんどいなかった。
ゲームのルールと勝ち方のアナロジーを知っている人がチームにいると強い。
スタートアップはどこかで大きな賭けに勝っていく必要があり、大きなリスクも伴う。逆にいうと賭けに出ないと勝利もない。勝負所を見極め、リスクギリギリの大きな賭けに出る。
リリース当初のメルカリはAppstore内で上位表示をするためのブースト広告を多用していた。ポイント目当てのDLばかりで、マーケットプレイスやレビューが荒れるので、自分は打つべきではないと判断していた。
また、フリルは女性限定のフリマアプリとして展開していたが、男性に解放すると女性の商品(主に服)を買えてしまい、体験を損なう声も多かった。
これらは全くの間違いだった。ポイ活ユーザーもフリマアプリを使ったおかげで商品カテゴリの幅も広がったし、男性に解放してGMVも大きく伸びた。重要な体験は売れることだったので売れれば女性も離れなかった。声の大きなユーザーの意見を過度に気にしすぎない。
TAMの拡大が何より優先。
自分も資金調達の経験は何度もあるが、お金は集めることも難しいが、実際に使うことはより難しい。特にお金を使う才能は使わないと磨かれない。創業者が資金調達をする場合、どうしてもお金を大事に使う傾向があるので、大胆なマーケティング投資に使っていくのは難しい。少なくとも、集める人と使う人を分ける。もしくは創業者以外が集めて、使う形にする。
スタートアップはモメンタムが命。赤字でも生きていけるのはモメンタムがあるから。チームを巻き込み、創業から魔法のかかった1~3年のモメンタムを切らすな。
売上ゼロ、2期目で14億円、3期目で11億円の赤字。異次元の掘り方だったと思うが、どう資金調達した？
ランウェイありきで調達するのではなく、基本前倒してお金を集めることを意識していた。メルカリに入った時点でフリルとの差を埋めるのには半年勝負だと思ってやっていた
小泉さんの入社前にユナイテッドから3億円を調達していた。基本、事業会社ではなく、小泉さんが担当になってからはVCのみからの調達方針にした
Val100億円で回ってたので、40社ぐらいのVCや事業会社も含め散々断れられた。著名VCからもValが高すぎると言われたが、一歩も引かなかった。毎月KPIのレポート送って、事業は伸びてますというアピールを継続して実施した
一方で調達できてからは他のVCにもKPIを送ってフリルに投資させないようにしていた
「他のVCは塩対応だったでしょ？」ﾆｯｺﾘ😊(こええ〜)
シリーズD以降は自分と同じCFOのポジションを採用した。セオリーじゃないが、自分が得意な領域の人から採用する。そうすると期待値より下回っても自分でなんとかリカバーできる。逆に得意じゃない方を自分でやる
プロダクトはコモディティ化が進むと、認知と経済合理性の勝負になる。認知と経済合理性はお金の勝負。相手より資金力で上回ることが重要。
相手をゲームから下ろすために、強い応援団(VC)を味方につけ、相手陣営に回らせない。
人材のブラックホールと言われていた、メルカリ流の採用Tipsは？
メルカリの場合、広報はコーポレートの管轄にしていた
マーケティングも小泉さんが見ているので広報とマーケの両チームを見ている体制で、連携を一緒に取っていた
どちらかというと競争上の観点でも採用が至上命題だったので、優先順位を採用に全振りしていた
プロダクト広報、採用広報のどっちつかずだとやりにくいと思うので、それは振り返っても良かったと思う。とにかく採用
採用が鍵になると分かっていたので、広報で入社したメンバーを一部、人事に転身させて、採用候補のPRを振り切ってやった。メルカン(メルカリのオウンドメディア)の徹底更新をさせていた
HRと一緒にひたすら発信。毎日必ず何かしら発信して、途切れないようにしていた
求職者はコンテンツがあって困ることはないので、とにかく数を打つことが大事
ネタがなければ社内から聞いて捻り出せ、とにかく毎日コンテンツを発信するように発破をかけていた
メルカンは最初にWantedlyで小泉さんが採用ブログを書いていたのが元になっており、資産も残らないし、プラットフォームの仕様に依存してしまうのが嫌だなと思って自社でオウンドメディアを作ることにした
毎日1更新をKPIにして徹底させた。もうネタが無いですと社内でよく話題に上がるが、やれば全然できた。やり切らせる
動きのないメディアは死ぬのでとにかく掲載数をKPIにしていた
広報やマーケティング、Bizdevなどプロダクト以外はなんでもやったが採用に関しては主に自分の得意なところから採用していった
最悪、採用を間違えても自分がなんとかできるので任せやすい
逆に自分と遠いところは採用しづらく後回しになった
最も効果的だったのは、社外の人も参加できるオープンな勉強会を開催して、その講師として採用候補者を招くこと
謝礼は出せないけどご飯行きましょうとご飯に誘って仲良くなり、その場で転職意向を探ったり、口説いたりした
勉強会の一般参加者の中でも良い人がいればどんどん採用していった
とにかくエージェントフィーが高いので、特にどうやってそのお金をかけずに採用できるかを考えていた
エージェントで採用できる人よりも、転職を考えておらず、中で忙しく活躍している人の方が良い人材である可能性が高いと思っていた
それもあり、リファラルを増やすことを意識していた
給与は最初から高く設定していた。600-700万円のエンジニア2人採用するより、1,500万円のエンジニア1人採用するほうが生産性が高いし、トップ層を採用していることがブランディングに繋がり採用の好循環を生むと考えていた
他の部署もそうだが採用チームには3割くらいは未経験者を入れるようにしていた。人事経験者だとエージェントや採用媒体にお金を使う普通の採用の型が出来上がってしまっていたので、頭を使った採用活動を行うためにあえて人事素人を抜擢していた
採用も100人ぐらいまでの初期のコーポレートメンバーは1次面接を全て、小泉さん自身が担当し、他のメンバーの時間を面接に使わないようにしていた
最終で小泉さんが控えていればちょっと甘めに通すかというのを最初からシャットアウトした
面談の工数を他のメンバーに発生させないのと、フィルターとして自分が厳しかったので、最初に持ってくるのが一番コスパも良かった
C向けはSaaSみたいにモノを売って稼ぐ商売でもないので、プロダクトへの付加価値をどれだけ早く生み出せるかで、勝負が決まる。
特に開発ラインの本数で、年間に実装できる機能や改善数が決まるので、採用全振りはあり。
ダイレクトリクルーティング全盛期なので、今までの採用オペレーションを回す人事脳から、まず候補者に知ってもらうマーケ脳が必要。
独自のアプローチと発信頻度を、専任を設けて凡事徹底させる。
「自分より優秀な人を採用する」はセオリーだが、自分の得意領域で任せれる人を採用し、権限移譲する。最悪、うまくワークしなくても自分がカバーすることができる。
キャッシュリッチな状態を常に維持することで、高い給料で多く人員を採用することができ、事業をドライブさせることができる。
強い組織(人材力)の根源は資金調達力で、今日聞いた話、全部それがないと実行できない。そのためにはやはり伸びているプロダクトが必要。
キーマン採用の流れもメルカリが作ったと思うが、どういう再現性で採用できたのか？実際に起用は強い成長要因になったか？
ゼロイチができる人として採用していた。基本、ゼロイチができる人材は市場に希少。何かやることがあるからとかではなく、市場に放出されたら採りにいって、採れてから何をやるか考える。何が当たるかは分からないので、カジュアルに作って試せるやつは、どんどんやりましょうという方針で、そこまで深く考えてゼロイチはやってなかった
ただし、メルペイみたいな全振りの外せないものは別で、そこはしっかり計画を立てて進めるようにしていた
新規事業は不確実性が高く、基本は当たらないので、とりあえず初めてみて(メルカリアッテとかメルカリnow等)、仮にダメだった場合も、ここが学びだったねと次につながる形で進めていた
ポジションがあるから採用するのではなく、基本いい人はポジションがなくても採用する
いい人はポジションを自分自身で作って、勝手に活躍する
人は基本余っている状態の方が、その余剰でできることが多い（新規事業とか）ので、ダブつかせる戦略をとっていた
サイバーエージェントがこのあたり上手いなと思っている
手堅い労働集約型の広告事業に人を多めに採用し、新規事業をやるタイミングで、その中から適任者を抜擢する
ダブついた人員をうまく抜擢していかないと余剰になるので新規事業はその役割もある
今は組織が大きくなりゼロイチ的なことを試すにも重い組織になってしまったので別の考え方が必要。メルカリが50~100人ぐらいの採用基準にはゼロイチに強そう、タフそうなメンバーに入社してもらった。逆にそういった人材は組織がかなり大きくなったタイミングで離れてはしまった
今は初期メンバーが出戻ってきており、その人たちはメルカリのゼロイチっぽい部署に配置しており、適材適所にしている
採用候補リスト作る、その人が市場に出たら、お疲れ様会の飲みを開催する、飲み会で口説くを実施しており、一定の要職ポジション候補の人は1回で採用するのは無理なので、接点を持ってずっと口説くというのをやっていた。ジョン・ラーゲリンさんは3年掛かって口説いた
採用したいHighPositionの方は基本的に辞めたら誰かが声かけることを徹底してやっていた
某会社のキーマンが退任した時にDMを送ってきた一人目が小泉さん、二人目が山田さん、三人目がクラウドワークス吉田さん、みたいなこともよくあった。徹底してやっていた
山田さんは1対1での社外飲みをずっと繰り返していたので、キーマンのコミュニケーション作りは創業者が実施していた
良い人材はポジションを自分で作れる。
採用枠あり気ではなく、良ければ採用する。
人材をあえてダブつかせて、新規事業に起用し、新しいTAMを作る。
キーマン採用はゼロイチ人材の採用。
基本は採り合いになるので接触スピードで負けない、ウェットなコミュニケーションを増やして、接触機会を増やして口説き続ける。
会社のカルチャーの維持や採用に対するハードルはどうコントロールした？
社員10人の時の採用基準と、人を拡大させるフェーズでの社員100人以降の基準を全く同じにできないとは思うがどうしていました？
採用ハードル自体は自然に下がっていくので、自分からは下げないこと
少なくとも100人くらいまでは「良い」くらいじゃ取らなかった
メルカリで働く必然性や長期的にグリットしてくれるかは気にして採用していた？
ある程度は見ていたが、それよりも初期フェイズにマッチする人かを重視していた
逆に良いなと思った人も、初期のフェーズに合わない人はもう少し後のフェーズで入社して欲しいと採用を見送っていた
入社直後にTVCM以外にもう一つ着手したのはMVV(ミッション・ヴィジョン・バリュー)づくり
そこに力を入れたのはミクシィ退職後に組織が停滞してしまったのを見ていたから
(この辺りは後の代表になられた朝倉さんのlogmiで詳しく綴られています)
同じ轍を踏みたくなかったので早めに取り組むことにした
当時は山田さん(CEO)にはミッションとか必要なの？と言われていた
GoBoldは実際、かなり意識して経営しており「大胆にやろうぜ！」というのは、ウィークリーのオールハンズなどあらゆる場面で伝えていた
採用ハードルは自然に下がっていくので、自分から下げるようなことはしない。フェーズに合った人材を採用する。
MVVの着手は早いタイミングでやる。個人的にもサービスが伸びてるから、サービスが好きだからという理由で入社した人は、辞める理由もサービスになる。インターネットの事業は変化が激しいのでサービスが変わることはよくある。最初にMVVを定義し、会社のカルチャーや集まった人が好きという人を増やそう。
代表とのコミュニケーションや役割分担はどういった部分を意識していた？
小泉さんが一緒に経営させてもらった山田さん、笠原さんはあまり前に出て話すタイプではなかったので、全員の前で話したり、全社へのコミュニケーションは小泉さんが巻き取って実施していた
毎週1時間のオールハンズで小泉さんのトークパートが10分あり、ミッション・バリューを大事にするようなコミュニケーションを実施していた
コロナ前にエンジニア内でフルリモートにしていきたいという機運があったが、「うちはAll for One なんだからオフィスでみんなでやるでしょ」とコミュニケーションをした
人事、PR、マーケが落ち着いた後はBizdev、CSといった部分も担当していた
CMとMVVを作った後は、メルカリ便の提案をしにヤマト運輸と交渉した
オールジャンルで展開する時に男女でマッチングしたら住所教えるのが気になるだろうというのもあり、匿名配送を実現したかった
常務にトップ営業をして決裁をしてもらった。Bizdevはミクシィや証券会社時代のつながりがあったのが大きかった
CSは最初は後手に回っていて返信に3-4日掛かったりしていたが、ミクシィ時代のCS責任者を採用できて一気に安定した
仙台ブランチ立ち上げもCS責任者がやってくれた
実はミクシィで立ち上げた仙台支社が解散となり、元々の自分の部下たちが仙台支社にいたので、その人達をチームごと吸収する形で立ち上げることが出来た
大規模CS組織をつくった経験がないと難しい仕事だったと思うが、前職の経験者の同僚を起用できたのは大きかった
代表の苦手な部分を補完してくれる経営陣を見つける。スキルセットだけではなく、性格やコミュニケーション含めて汲み取って補完してくれる人材がベスト。
フリマアプリで競争していた際に「セブンイレブン決済」はCtoCはご法度で要望が多かったにも関わらず、実現がどうしても難しかった。それをなぜかメルカリは実現することができた。これも小泉さんのトップダウンな営業によるものだと思う。Bizdevは「問題解決ができる人にアドレスできる」「イシューに対する回答を知っている人に答えを聞ける」といったライトパーソンにアクセスできるかどうかが重要なので、20代、30代に積み上げてきた実力により、大きな影響力を発揮できる人を経営陣に迎え入れる。
大抵のスタートアップの課題は「人」か「金」で解決できる。特に人の部分は「課題解決できる人」が社内にいるかどうかで戦局がガラッと変わることも多い。採用にレバレッジが効く、影響力の大きな人を採用しよう。
その人が過去の同僚リストから答えを持った人を連れてきてくれる
最後に
小泉さんとじっくり1時間以上のお話をさせていただいて、改めて思ったのは「イヤ、強すぎんだろ…。」というのが率直な感想でした。
小泉さんという人材自体が明確なSSRであり、それを引けたメルカリの山田さんが幸運だったという見方もできると思ったのですが、
そもそも、フリマアプリというプロダクトでなければ小泉さんも入社したかどうかは分からなかったなと思い、やはり偉大になる可能性のプロダクトの種を創業者が作れているのか？という部分に帰着するなと思いました。
メルカリも2回目の起業家が立ち上げたサービスであり、私自身も初めての起業を通して学びながら、2回目の大きなチャレンジに臨んでいます。
この学びが自分のメモに閉じて終わるのではなく、スタートアップ業界全体の学びになると嬉しいです。
メルカリの@Koizumi さんと今年一番エモいランチしてきました。10年越しにフリマアプリ戦争の反省点の答え合わせをさせて頂き大感謝。
— 堀井 翔太 / SmartBank (@shota) December 25, 2023
一家(スタートアップ)に一台、小泉さんが欲し過ぎる。 pic.twitter.com/C6hWqh5Uic
改めて小泉さんありがとうございました！！！
スマートバンクではエンジニア、事業開発(Bizdev)のポジションを積極採用中です。
少しでも興味を持たれた方がいれば、X(旧Twitter)へのDMでも構いませんし、カジュアル面談フォームから是非ご連絡ください！
ではまた。