良参考書📕　図解 人材マネジメント入門 人事の基礎をゼロからおさえておきたい人のための「理論と実践」100のツボ 「理論と実践」100のツボシリーズ

📕人材だけでなく、組織マネジメントも含め、成功パターンを学ぶことができる良書でした🙌

✅共感できた箇所を一部抜粋して紹介します🫡

経営者の人材マネジメントにおける役割は、自社の大きな方針を「指し示す」ことです。外部環境が変わり続ける中で、どのように世の中に「適応」し、何を「一貫」させていくのか。言っていることと、やっていることが一致している企業に優秀な人材は集まり定着します。変えなければならないところと、変えてはならないところを明確にして「人を生かし、短期・長期の組織パフォーマンス」を最大化していきましょう。

なかなか言っていることとやっていることが一致している企業は少ないことが現実ですよね💦

一次評価者の下に何十人ものメンバーがぶら下がっていることがありますが、これでは人事評価は機能しません。見ることができる範囲（マネジメントのコントロールスパン）は7名までです。それを超える場合は、チーム編成を考え直しましょう。

良くある形だけの評価制度ですね💦

フィードバックはいつ行うべきでしょうか？　人事評価面談の時に一次評価者から「あの時、こういう行動をしていたから低い評価だ」と言われたら「なんで、そのときに言ってくれなかったのですか？」と感じることでしょう。 　

日々その瞬間でのフィードバックが大切です。そして面談の席では「いつも言っていることだけど」「はい、そうですよね」と互いの認識が、息ぴったりにすりあっている状態を目指したいですね。

これも良くあるパターンですが、評価者にその場で言っても聞く耳持たずパターンもあります😅

適性検査を採用選考で利用する際には、読み取り・解釈に精通した人が読み取ること、人物理解をより深めるためのデータとして活用することが求められます。適性検査は安易な結論に飛びつかずに、個を生かすために、よりよく「見る」ために使えます。

良くあるストレス耐性しか見ないではダメです🙅‍♀️

**嘘をつかないで、企業の良いところも悪いところも伝える** 　

求人募集時点で、そして選考の途中で、マイナス面の情報を「嘘をつかない」で候補者に提供すると、採用した社員の定着率や仕事や会社に対する満足度が高くなり、適応しやすくなります。会社や仕事に関するマイナス情報をどんなトーンで候補者に開示すればいいのか、判断に悩むところかもしれません。つい飾って良いことだけを伝えたくなります。しかし採用で一番大切なのは「あう」か「あわない」か。そこをお互いに判断するためには「良いところも悪いところもそのまま伝える」情報開示が必要なのです。

いい事しか言わない採用では、入社後のギャップが高まり、最近流行りの退職代行に繋がり易くなってしまいますね💦

リクルート社はそこから実証研究を進め、リーダーの「要望性」「通意性」「共感性」「信頼性」が高いと「部下が感じている」チームは業績が高いことを突き止めています。興味深いことに、上司の自己認知と業績には関連が見られませんでした。つまりリーダーが自分には影響力があると思っていても、実際の業績には影響がないのです。

日本の経営者に人気のある日本軍元帥山本五十六の格言「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ。話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず」には実証されたリーダーシップ機能の全てが内包されています。

承認欲求の強いリーダーは上手くいきませんよね💦

**リーダーシップ開発の原理原則は変わらない** 　

1971年、リクルート社は管理職のリーダーシップ開発を目的とした研修「 LDP（リーダーシップ・デベロップメント・プログラム）」を開発しました。部下・周囲の同僚・上司からのアンケートをとり、その結果を巡って数日間のグループ体験を行います。他者認知を捉えることで、自己変革の動機づけを行い、行動変容を促す内容です。現代では 360度評価は一般的ですが、当時「部下が上司を評価する」なんてことはあり得なかったため、大きなインパクトを持って多くの企業に導入されました。リクルート自体でも LDPは実施され続け、創業者江副浩正は「 LDPこそがリクルートの強さの源泉である」と言い切り、自身のアンケート結果を社員に開示し「自分はここが弱くて課題なのだ」と赤裸々に話していたそうです。興味深いことに、それから 40年経って Google社が始めたマネジャーに関する調査と育成の取り組みであるプロジェクトオキシジェン（『グーグルは組織をデータで変える 　 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー論文』）は、マネジャーに部下からのアンケート結果（満足度）を伝え、その内容をもとに育成を行う LDPと同じ内容でした。違う時代、違う国、違う状況で、日本軍元帥山本五十六も PM理論もリクルートも Googleもリーダーシップを伸ばす本質は同じだと捉え、同じ方法を開発しています。リーダーシップを伸ばす原理原則は普遍的だと言えそうです。

強い組織はトップダウンではなく、ボトムアップも必ず取り入れていますね🌟

プロフェッショナルは、企業に所属していたとしても、自分の専門分野においては上司や社長も口を出せない「自立」した存在であるべきです。

これこそプロですね🏵️

最も戒めたいのは「言っていることとやっていることが違う」です。相手に「こうすれば良い」と偉そうに言っておきながら、自分は全くできていない人のことは、誰も師と呼びたいとは思いません。

19世紀イギリスの教育者ウィリアム・アーサー・ワードはこう言っています。「凡庸な教師は、しゃべる。良い教師は、説明する。優れた教師は、示す。偉大な教師は、ハートに火を灯す」師にできることは、何かを体現している姿、生きている姿を見せること、究極的にはそれだけなのではないでしょうか。師が本気で生きている姿からこそ、弟子はその根幹（ハート）を受け取ることができます。

「教えるとは希望を語ること、学ぶとは誠実を胸に刻むこと」これはルイ・アラゴンの言葉ですが、師弟関係の学びの好循環を示した理想の形ではないでしょうか。

常に誠実に、自らを先に正すべきですよね🌈

一般の人は人の心がすぐわかると思っておられるが、人の心がいかにわからないかということを、確信を持って知っているところが、専門家の特徴である（河合隼雄『こころの処方箋』より）

これは今後の人生で参考にしたい言葉ですね🍀

❇️以上、ほんの一部抜粋しましたが、読んで絶対損は無い、経営に関わる方には必読書かと感じました📖

試し読みはこちら💁‍♀️