事業フェーズに応じたリーダーシップの重要性
✔︎ 事業の成長はリーダーの能力とビジョンに依存する
✔︎ フェーズごとに異なるリーダーシップを求めることで、ビジネスのポテンシャルを最大限に引き出す
✔︎ 次世代リーダーの育成は持続的成長の鍵だ
ビジネスやチームの潜在的な可能性は、リーダーの能力や掲げるビジョンによって大きくも小さくもなる。
「企業や事業は、リーダーの器以上に育たない」
リーダーの役割が企業のスケーラビリティと成功にいかに重要かを理解した上で、リーダーの役割をどう担わせていくべきなのかは、新規事業における組織開発として、戦略的に考えていくべきである。
事業の成長性は、リーダーシップが牽引する
事業の成長性は、その舵を取るリーダーシップによって本質的に制限されることを認識することが重要だ。
急速な進化と柔軟性が求められるイノベーションの世界では、リーダーの能力に対する要求は激しく、多岐にわたる。
リーダーの「器」とは、将来のトレンドを見据える能力、一次情報に触れ続ける行動力や人脈構築力、チームをビジョンに対してインスパイアする能力、予期せぬ課題に適応する能力などだ。
ビジネスの初期段階で勢いをもって推進することに長けたカリスマ的なリーダーの下で初めは繁栄するスタートアップはよく見られる。
またリーダーシップがなくとも、圧倒的な行動力によって最初のトラクションまでは突破することができることもある。
しかし、事業のフェーズが進めば進むほど、ビジネス環境は複雑となり、求められる能力やスキル、そして何より役割が変わる中で、躓く経営者は多い。
事業フェーズごとに、リーダーシップの移行を図る
「起案者が最後まで事業の責任者をやるべきだ」という論が蔓延っている。
事業フェーズによって、リーダーシップを移行することは広く実践はされていません。
しかし、ビジネスのポテンシャルを最大限に引き出すための戦略的アプローチとして検討されるべきものだ。
アイデア創出フェーズ、インキュベーションフェーズ、初期のトラクションを回すシードフェーズ、急速にグロースするフェーズ、拡大フェーズ、スケールフェーズと、それぞれのフェーズごとに求められるリーダーシップのスタイルと能力は異なる。
例えば、初期フェーズは最初はリスクを取り、イノベーションを推進するリーダーの下でこそ成長する。
しかし事業が拡大するにつれて、より大きなチームの管理、持続可能な事業構造の設計、財務の複雑さに対するナビゲートなどが求められるため、事業運用に深い理解を持つリーダーが求められる。
戦略的な事業後継計画の立案と実行
ビジネスフェーズに合わせた戦略的な事業後継計画の立案と実行を実施することは、事業成長の可能性を大幅に高めることができる。
各フェーズに必要なリーダーシップのスタイルと能力を明確に特定し、重要な時期に新しいエネルギーと専門知識を持つリーダーに移行する。
これにより、事業はリーダーシップの停滞によって成長を抑制されることなく、常に前進し続けることができる。
スタートアップが創業者から経営のバトンを受け継ぐのはなかなかに難しい。一方で社内新規事業においては、逆に経営のバトンを受け継ぐことのできる優秀なリーダーは社内に揃っている。
新規事業に取り組もうとする成熟期の企業の経営者は、常にそれを心がけて、次世代経営リーダーの育成に取り組まなければならない。
スタートアップのジレンマを理解する
スタートアップ界隈においては、しばしば衝撃的な成功を導いた現代の開拓者たる若い起業家たちを賛美する傾向がある。
しかし、「若くして優秀な起業家はいても、若くして優秀な経営者はいない」。
若い起業家はビジョンを持って産業変革、社会変革の一歩を踏み出すことはできるかもしれないが、しばしば波乱に富む市場を通じて会社の成長をナビゲートするために必要な熟練した戦略的洞察を欠いていることもしばしばだ。
経営者は経営者として経験を通じなければ育成はされない。若くして上場を遂げたスタートアップ経営者ですら、経営者として大成しているとは限らないのだ。経営者として育つ前に、事業が急成長を遂げただけであることが多い。
若い起業家を偶像的に賛美するのは、「経営」を軽視する傾向を強めるため危険だ。
隣の芝生が青くみえるように、成熟期にある企業からみれば、スタートアップには優秀なイノベーターが多く、参考にしたい気持ちになるのはよくわかる。しかし本質を見誤ってはいけない。
スタートアップにもジレンマがあり、実のところ成熟期にはそのジレンマを越える力が備わっているのだ。
事業家に求められる資質は、事業フェーズによって異なる
イノベーションにおける事業成長によっては、その変化に適応するリーダーシップの能力の限界は認識することは重要だ。
そしてその前提に立って、戦略的にリーダーの移行を計画し、持続的な成長を目指していかなければならない。
この戦略的な先見の明が、停滞する事業と持続的に成長する事業との違いを生む。
成長のための重要な戦略として、次世代リーダーを育成する環境を整備することで、イノベーティブな企業へと転換し、激動の時代の激しい波を乗り切って繁栄することができる。
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