CROとして事業成長を実現するためのMTG(ミーティング)とは
先日、AskOneを提供しているクリエイティブサーベイ社の石野社長と開催したセミナーや、ログラス社の高橋さんと個別でゆるりとお話ししていた際にも重要だと言っていた「MTG(ミーティング)について」自分の考えをまとめていきます。
(個人的には楽しかったんだけど参加者の方々はどうだったのだろうかw)
MTGの種類と目的
MTGについてはいくつもの種類や目的がありますが、今回はその中でレベニューチームとセールス系のMTGについて記載していきます。
▼MTGの種類と頻度・メンバー、目的
あくまでも上記は参考程度にしておいていただき、いまの事業の状況やメンバーのスキルセット、狙っているセグメントなどによって自社に最適なMTGの形式があるので、いまのうちの会社だとxxという課題があってxxを解決するためにMTGの種類・頻度・メンバー・目的をそれぞれこのように決めています。ということが言えると、タイトルに書いていることの半分は達成できているのかなと考えています。
では、参考程度にご紹介していきます。
レベニューMTG
レベニューMTGはマーケティングチームからカスタマーサクセス・ケアまで含めた全てのレベニューチームのメンバーで行います。
目的：チーム全体での視座・視野のバランスをとる
組織のスピード感覚を合わせる
時間配分：30分(週始め-1番最初のMTG)
10分：リーダーから全体に向けてのメッセージ
20分：各部門責任者から状況の共有
10分：リーダーから全体に向けてのメッセージの時間は、このチームを率いるリーダーとして最も重要視しなければいけない1週間の10分である。
組織というものはバーナードが提唱している「共同体的組織論」の中で、
①共通目的②コミュニケーション③貢献意欲を仕組み化することで成り立つと言われています。(※バーナードは経営者の役割もめちゃくちゃ良書です。)
共通目的とは、会社のビジョン・ミッションであり進むべき方向性となります。これは入社当初や期の節目のキックオフで思い出すことはあると思いますが、日々多忙な中では視野が狭く短期的になりがちです。この共通目的を正していくために週始めの最初の10分に何を話すのか、リーダーは必死で考えなければいけません。
上記は一例ではありますが、いまの会社の状況(メンバーと普段実施している1on1での反応や日報、Slackの流れを確認して感じている状況)を横軸のファネルと縦軸の中長期-短期で2軸にした場合に「みんなの今のフォーカスはどこか」を把握したうえで、適切な目線に揃えていく必要があります。
例えば、縦軸を見たときに現場目線の会話が増えてきて全体が細かな施策に目がいき、会社のビジョンよりも直近の状況ばかりを目にする機会が増えているところでは中長期「なんのために働くのか」「我々のビジョンは何か」「一人一人の成長を促すための意識の持ち方」などを語って全体の視座をグッと引き上げることが重要になります。
また、中長期の話が多くなりすぎるタイミングでは(新規事業が増えてくると陥りやすい)グッと足元の数字を固めることの重要性を話すなどしていくことで全員の視点のバランスを調整していきます。
横軸は組織のアテンションを意味しています。
xx部門で大きな取り組みをしている、という状況においては自然と全員のフォーカスがあたり、フォーカスがあたっている時はパフォーマンスも出やすいです(みんなに期待されているという意識が働くため)、しかし、組織の中でなかなかフォーカスがあたらない部門が出てくると全体で動こうとした時に組織内で軽視されるなど発生します。(SNS上でよく見かけるフィールドセールスとインサイドセールスの立場問題や、カスタマーサポートがコストセンターと見られる問題など)。
これを組織のリーダーとして「なぜ、この部門が必要でこの部門が存在することで顧客にどのようなメリットがあり、自社としてなぜこの部門が必要か」をしっかりと伝えることにより、組織のバランスが保たれます。
縦-横2軸を用いながら「いまこの状況では月曜の朝にどんな話をするべきか」をリーダーは土日を使って必死に考えなくてはいけません。
資料をたくさん作る必要はありませんが、どのようなメッセージを出して、組織をどう動かしたいのかという「意図」があり、それが伝わることが最も重要なことです。
20分：各部門責任者から状況の共有の時間は、それぞれの部門の「現状(=目標とのGap)」「達成見込み」「注力アクション(=意識して動いていること)」をクイックに3-5分で共有していきます。
事業の状況を他部門含めて正確に把握することを目指します。
(冒頭のセミナーで石野さんに、「弘中さんはよくCSの人にマーケの目標進捗率ってどうだった？とか抜き打ちテストしてましたよね」と言われてしまいましたが、よくやってましたw そうすることで全員が自部門以外の発表も集中して聞けるようになるし、組織でどこがボトルネックになっていそうか全員が把握するためには最良の方法だったのではと思っています。
レベニューマネージャーMTG
レベニューマネージャーMTGはマーケティングチームからカスタマーサクセス・ケアまでのマネージャー陣で行います。
目的：いまのレベニューチームの課題に対する認識を共有する
課題に対するアクションを決めて実行する
時間配分：60分
5分：組織全体の状況(予算に対する実績-進捗、採用進捗)
25分：ダッシュボード 実績確認
→ 各部門で課題に感じていること(主に定量)の共有
※実績はさっと確認だけして数値達成に向けての課題を部門長から
話してもらう。
5分：出てきた課題をシートに記載しておき、その課題の優先順位をつける
→今日、この場で話す課題を決める。
残りの課題に関しては個別でおこなわれるCROと部門長のMTGで
フォローしていく。
20分：課題に対する改善アクションを全員で議論-決定する
5分：まとめ
課題や改善策は無限に出てくるのでレベニューマネージャーMTGで議論すべき課題の定義を合わせておく。(例：自部門だけの課題であればCROとの1on1で解決可能なものが多いため他部門との連携における課題にフォーカスするのが筋の良い議題となるケースが多い)
部門長レベルで状況と課題認識を揃えておくことによって、部門間の壁を排除することに近づき、ここでの議論内容を部門長は自部門でのMTGにて、内容を共有することによってレベニューチーム一体と動くことに近づきます。
開催は月曜の頭 or 金曜夕方に実施してその週(もしくは前週)の実績がわかる形にしておく。
個人的なオススメは金曜17:30-18:30でMTGセットして17:00-17:30で当週の実績を各部門長がまとめておくのが、土日で少し頭を整理する時間も取れるので良いとは考えています。
セールス系MTG
次に数字面でのプレッシャーも強いセールス系MTGについて記載していきます。
セールス系MTGの目的は商談フェーズで考えるとキレイに整理できます。
それぞれのMTGごとに目的が異なるので対象となる範囲も異なってきます。この時に絶対にやってはいけないのが「今回のMTG対象と別の対象の話をする」ということです。
例えば、ファネルMTGの対象はStage1〜Stage5の商談となりますが、大型の商談の契約締結が近づいてくると、急にマネジメントから「まずxx商談の状況はどう？」と聞いてしまいがちです。そうしてしまうと、全てのMTGが大型商談の情報共有MTGになってしまいMTGを実施する意味がなくなってしまいます。気になるのはわかるのですが、それで全員の会議時間を無駄にすることが最も悪なので、気になっているものは後ほどSalesforceで個別確認するなどして、1つ1つのMTGの目的と対象をぶらさないことが大切です。
ファネルMTG
ファネルMTGはチーム全体で行います。
※この「チーム」はセールスチームだけの場合もありますしインサイドセールスを含める場合もありますし、マーケまで広げるケースもあります。参加範囲の決め方は各社のフェーズ管理において、どの部門が責任を持っているかによります。
目的：ファネル内のパイプラインのデータ正確性を確保する
パイプライン内のリスクを特定する
※商談のフェーズ管理に影響するメンバーが参加するのでチームの定義が異なります。
時間配分：30分
5分：マネジメントからのイントロ
20分：ファネルアップデート
→共通ダッシュボードを用いてファネルごと件数・金額の進捗を確認する。
5分：クロージング
ファネルMTGのポイント
✅ミーティングを始める前にダッシュボードをチェックする。
✅ダッシュボードからミーティングを進める - 直感で判断しない 。
✅正しい行動を賞賛しデータのクリーンの重要性を理解する。
✅リズムを守る - 週に1回から増やしても減らしてもいけない。
✅言い訳を受け入れない - MTG中にデータの変更を受け付けない。
✅Sales Stageの中でPipelineに該当するものを対象にする。
※契約直前のものではなく浅いステージのものを対象に今四半期〜翌四半期のファネルが健全かという観点でデータの正確性を担保していく。
重要なのは、全員がこのダッシュボードを信頼できる状態を維持するということで、業務の忙しさを理由に正しくないデータを許さないという文化を作るためのデータに対するコミットメントの時間になります。
そのため、MTG中に「これ漏れてたので今から直します」というのを許すことはできないし、MTGの最初はダッシュボードの数値を起点に始まります。
また、ファネルMTGではリスクの特定までを行い、詳細の議論や改善策については別途開催されるパイプラインMTGやフォーキャストMTGで議論することになります。
ここもすごく重要なポイントで限られた時間の中で成果を上げていくためには、今このMTGで明らかにしなければいけないものは何かにフォーカスしていくことです。
※一番やってはいけないのは、少し気になる商談があった場合にその場で「これどうなってるの？」と確認をして、他のリスクが特定できなくなることです。
ファネルMTGでは、リスクを特定し、全員でリスクを認識し、マネジメントから「次のパイプラインorフォーキャストMTGの時までに改善案を考えておいてください」とそれぞれに宿題を出して終了できるのが理想です。
パイプラインMTG
パイプラインMTGは隔週の1on1で実施します。
目的：パイプラインを増強することを目指し、将来の期間(今月ではなくて
今四半期-翌四半期)の達成を目指すため
※商談期間の短いコマーシャルセールスの場合は今四半期と翌四半期
※商談期間の長いエンタープライズセールスの場合は翌四半期
など担当テリトリーによってパイプラインMTGで増強する商談のタイミングは異なります。
時間配分：60分
5分：担当営業からの全体報告
35分：パイプライン金額強化のためのアクションについて議論
※現状ある商談のサイズを大きくする案について議論する。
10分：パイプライン件数強化のためのアクションについて議論
10分：ゴールの確認と次のMTGまでのアクション合意
※パイプライン強化に時間はコマーシャルとエンタープライズで異なります。
上記はエンタープライズを例にしているので、今ある商談のサイズアップをどうするかに注力されていますが、コマーシャルの場合には件数強化に時間を取る方が実際の営業活動との関連が高くなります。
パイプラインMTGのポイント
✅フォーキャストMTGと混同しない。
※フェーズの浅い商談にフォーカスして議論を行う。ここが遵守できないと決まりそうなもの・大きい金額のものだけ議論がされてしまい健全なパイプラインが作れなくなる＝翌四半期以降が辛くなる
✅最も金額の大きくなりそうな商談を特定する(最大受注可能性の金額)。
✅パイプラインのGapにフォーカスしてGapをどのようにして埋めるかを考えていく場にする。
→パイプライン目標とのGapもそうですが、商談Stageの偏りを確認して初期フェーズで固まっているものが多ければどの商談を引き上げにいくのかや来期以降に置かれている商談に対してしっかりとアクションできているかなど自転車操業的ではない中長期のパイプラインにしっかりと目を向ける
✅対象はStage1〜Stage5までとする。
※このあたりは企業によってStageの考え方も異なるので「今月や直近決まる可能性の高いものではなく今後狙いにいく商談」というくらいの理解を持てていると良いと思います。
フォーキャストMTG
フォーキャストMTGはは隔週の1on1で実施します。
※パイプラインMTGとフォーキャストMTGを交互に実施していきます。
目的：コミットした商談(数字)に対する予測の精度を上げる
四半期のターゲットを達成するための明確なアクションを決める
時間配分：60分
5分：担当営業からの全体報告
35分：Stage終盤の商談のネクストアクションとリスクの洗い出し
10分：現状コミットにあげていないがベストケースで進められる商談の整理
10分：次のフォーキャストMTGまでのアクションと次回までにどの商談がどの状態になっていると良いかの合意
※隔週60分パターンで記載していますが、企業の状況によってはまだ商談管理に慣れていない場合などは30分/回にして毎週実施の方が適していると思います。その場合には5分-15分-5分-5分くらいの時間配分を目安にするのが良いと思います。
フォーキャストMTGのポイント
✅ 他MTGと混同しない。
✅ 個別商談の次のステップに深く入り込んでレビューをする。
✅ 自社でスタックしている事象をMTGで全て潰す。
※リーガルチェックなど自社ボールでスタックしているものはマネジメントも介入して自社の返答期限を明確にしていく。
✅ 対象はStage5〜Stage7とする。
フォーキャストMTGの目的は冒頭にも記載した通り「くると予測しているものが100%確実に漏れなくくるのか」というのを細部に渡って確認していき、「死んでもフォーキャストを外さない」ことにあります。
コミット is コミット を言葉通りに実現するためのMTGです。
そのためには、契約締結までのプロセスを細かく確認することもそうですが意外と見落とされがちな観点としては、
・時間の経過に伴って提案内容がどの程度変更されているか
→商談期間が長くなりサイズも大きくなると複数部門の方と話をすることになります。提案内容が変わることは往々にしてあるのですが、ブラッシュアップ(より顧客の戦略目標に近づき具体策の解像度が高まっている状態)であれば問題ないのですが、本来提案すべきことではなく目の前の方に振り回されて提案の背骨が弱まっていないかを確認することが重要です。
また、その他にある事象として、商談初期は経営層にアポイントをとり会話をしており、具体的な提案に進むにつれて現場と会話をするといった場合に現場に入り込むあまり価値を売る提案から機能を売る提案に変わっていることがあります。現場に入り込んでオペレーション細部に渡って具体的な提案をすることは必須ですが、必ず価値の訴求(=Why)が薄まっていないかを確認することが重要です。
ディールレビューMTG
ディールレビューMTGは四半期や半期単位でノミネートした商談に対して商談の進捗に合わせて都度実施していきます。
このMTGがセールスマネジメントとして最も力の問われるMTGであると感じています。
目的：顧客の期待以上の価値を追求し商談の価値を向上させる
戦略的プライシングや包括契約なども考えて競争優位性を確立する
時間配分：60分
10分：担当営業からの状況共有
※状況共有は必ず10分担当営業が話をする時間として設ける。提案企業の経営上の優先課題や、バイヤーマップなどを用いながら担当営業の考えているシナリオを口を挟まずしっかりと聞く。ここで10分ほどこのディールについて語れない場合には顧客企業のことを知らなすぎる可能性が高い。
35分：より価値ある提案にするためのブレスト
10分：今後の追加アクションの決定(3-5の追加アクションを決める)
5分：次のレビュー日の決定
※次のレビュー日の決定がマネジメントの腕の見せ所です。ディールレビューMTGの頻度を都度と記載しているのは、追加アクションをもとに次にいつディールレビューを入れるとこの商談を進捗させるのに最適かを考えてセットしていきます。アクションが多い場合には2週間後の場合もありますし、提案骨子を骨太なものにしていくタイミングでは週次で実施して最短で価値ある提案を作る必要もあります。また、次のタイミングを営業担当者に任せてセットしてしまうと商談期間が長くなってしまう可能性があります(これは、どうしても仕方のないことですが"バッファ"を持った次回タイミングをセットしてしまいます。ここをマネジメントとして見極めて決められたアクションを実行して次のレビュー日を担当者が最初に回答している時間軸よりも早められないか、早めるためにどんな支援が必要かを一緒に考えていき商談の時間軸をコントロールしていきます。)
ディールレビューMTGのポイント
✅ このMTGの目的は"商談を詰める"ようなものでは絶対になく契約を
前に進めるお手伝いをするためのものという認識を全員で持つ
✅ 価値のあるインサイトを提案できているか？
✅エグゼクティブの優先事項や、すでに予算がある明確なイニシアティブと一致しているか？
✅顧客の期待以上の価値とは何か？
✅インサイトは戦略と関連性があり、自社が差別化されているか？
✅この提案を数値化して伝えるための[価値方程式]は何か？
✅少なくとも3人 & 2部門に声をかけたか？
✅顧客にとってのカタリスト(顧客が耳を傾ける人・顧客社内で影響力のある人)は誰か？
などを一緒に考えていきながら、差別化された戦略、顧客にとって有益な情報を提供することで、自社が競争優位に立つための提案を固めるための場となります。
目的別のMTGの必要性
ここまでそれぞれの目的に応じたMTGについて記載しましたが、なぜ目的に応じてMTG自体を変えないといけないのかというと、
・議論がぼやけないように常にフォーカスポイントを明確にする
・MTGを通して営業担当者の育成を実現する
のを目的にしているからです。
上記は当時Salesforceに入社した最初の方のトレーニングか何かで教えてもらった営業力の分解図で10年以上経過した今でもこれが営業力の分解だと思っているくらい好きな図です。
縦軸が「良い提案を作る能力」で、課題整理や課題の優先順位付け、経営計画との連動などが含まれます。この能力はディールレビューMTGとともに営業担当者のスキルセットに組み込んでいきます。
横軸が「商談を前に進める力」でフェーズの浅いものを進めるため(農耕型の視点)にパイプラインMTGを行い、フェーズが進んだものを確実に取りにいく(狩猟型の視点)でフォーキャストMTGを行いスキルセットに組み込んでいきます。
そして最後にEQ(Emotional Intelligence Quotient)を高めていくというものです。これは日々のコミュニケーションにより醸成されていくのですが、EQを高めるためのコーチングフレームワークなどは、また長くなりそうですので次の機会に記載できればと思っています。
まとめ
エンタープライズセールスの手法などは活発に議論されることが多くある(最近増えてきた)と思うのですが、手法をしっかりとスケールさせる・再現性を持たせるためには、このようなMTGの設定(目的・頻度・内容)を強化していくということも、あまり議論されない割には重要度がめちゃく高いと思っていますし、MTGを通して組織のリズムを早くするのか、スピードを落とすタイミングなのか、など調整することができるので「ただの報告会」にならない場として活用できると良いのかなと思っています。
※僕はメンバーの方に「100メートル走をしながらチェスをしてください」というリクエストを(ごく稀に)出していたのですが、このMTGの設定によって実現可能になると感じています。
決められた時間内で決められた内容を議論してネクストまで決めるというのは「商談」とまさに同じなので、MTGが上手な人は商談を進めるのも上手で商談だと(あ〜、時間になっちゃったのでこれは後でメールします！）みたいなのは絶対やらないのと同様、MTGも「次どんなアクションを促すか」を決める社内商談なので手を抜かずに進めるのが個人的にはとても大事だと思います。
※今回のnoteでは意識して「フォーカス」という言葉をたくさん使いました。これはMTGをする目的でもあるのですが、いまの自分達の(会社の、部門の、個人の)注力している点・最も意識しなければいけない点は何か？を明確にするためです。
ここがぼやけてしまうと、現場のメンバーからすると「判断軸がわからない」ということになってしまい、組織のスピードを最大出力にするためには全員が同じ方向を向き、同じ出力で走り出す必要があります。
ですので、MTGを通して「今のうちの会社のフォーカスはココだよ！」を全社で揃えていくことが事業成長に直結してくると感じています。