【書籍】「何もしない」リーダーシップ：佐藤壮氏の革新的指導法ー日経ビジネス記事より
日経ビジネス2024/7/17の記事に『支えるリーダー 成果を出す秘訣 リーダーに必要なのは、“指示”ではなく“示唆”』（佐藤壮氏）が掲載されていました。この記事では、立教大学女子ラクロス部ヘッドコーチの佐藤壮氏の指導方法を深く掘り下げ、従来のリーダーシップの概念を覆す新たなリーダー像を提示しています。
何もしないこと
佐藤氏の指導哲学は、「何もしないこと」を基軸としています。これは、選手を管理したり、画一的な組織作りを目指すのではなく、個々の選手が持つ目標や個性を尊重し、その達成をサポートすることに徹する姿勢を表しています。佐藤氏は、リーダーの役割を「伴走者」と表現し、選手が自ら考え、行動し、成長していく過程を支援することに重点を置いています。
具体的な例として、ラクロス部内には、日本代表を目指すAチームと、それぞれの目標を持つBチーム、そして新入生で構成されるCチームが存在します。各チームは異なる目標を持ちながらも、互いの存在を認め合い、同じ組織の一員として活動しています。これは、多様な価値観を持つ人々が集まる社会において、それぞれの個性を尊重し、共存していくことの重要性を示唆しています。
例えば、Aチームの選手は、高い技術と競技への情熱を持ち、日本代表として活躍することを目指しています。一方、Bチームの選手は、ラクロスを楽しむことや、仲間との交流を深めることを重視しています。佐藤氏は、これらの異なる目標を持つ選手たちを、それぞれの価値観を尊重しながら、同じ組織の一員としてまとめ上げ、チーム全体の活性化を図っています。
常識を疑うこと
さらに、佐藤氏は「常識を疑うこと」の重要性も説いています。例えば、髪型や服装に関するルールを設けず、選手の自主性を尊重しています。これは、外見的な規律よりも、選手自身が競技に集中し、最高のパフォーマンスを発揮できる環境作りを優先していることを示しています。また、国際試合での経験から、日本の常識が必ずしも世界の常識ではないことを学び、固定観念にとらわれずに物事を判断することの重要性を認識しています。
例えば、日本のスポーツ界では、「最後まで手を抜かずに全力で戦う」ことが美徳とされていますが、国際試合では、大差がついた時点で勝負が決まっている場合は、相手チームへの配慮も必要であることを痛感した経験を語っています。
多くの方に応用が効く
佐藤氏のリーダーシップ論は、スポーツ界だけでなく、ビジネス界や教育界など、さまざまな分野においても応用できる可能性を秘めています。特に、多様性が求められる現代社会において、個々の能力や個性を最大限に引き出し、組織全体の目標達成につなげるための新たなアプローチとして、注目を集めることでしょう。
例えば、企業においては、社員一人ひとりの能力やキャリアプランを尊重し、多様な働き方を許容することで、社員のモチベーションを高め、組織全体の生産性を向上させることができます。また、教育現場においては、生徒一人ひとりの個性や学習スタイルに合わせた指導を行うことで、生徒の自主性を育み、学習意欲を高めることができます。
この記事は、リーダーシップに悩む人々だけでなく、組織運営に関わる全ての人々にとって、新たな視点と示唆を与える内容となっています。佐藤氏の指導哲学は、従来のリーダーシップの概念にとらわれず、個々の能力を最大限に引き出し、組織全体の成長を促すためのヒントとなるでしょう。特に、「何もしないこと」という一見矛盾するような言葉の中に込められた深い意味を理解し、実践することで、より良いリーダーシップを発揮できるようになるでしょう。
人事の視点から考えること
佐藤氏のリーダーシップ論は、従来のトップダウン型リーダーシップとは一線を画すものであり、多様性と個性を尊重する現代社会において、より効果的なリーダーシップの形と言えるでしょう。
人事としても、この示唆を参考に、自社のリーダーシップ開発や組織文化の醸成に活かすことができます。いくつか例を取り上げてみたいと思います。
多様な人材の活用と個人の成長促進
佐藤氏のいう「ジグソーパズル」のような組織論は、多様な人材をそれぞれの個性や能力に応じて適切に配置し、組織全体のパフォーマンスを最大化するという、現代の人事戦略において重要な多様性と包摂性の概念と一致しています。社員一人ひとりの個性や強みを理解し、適切な役割やプロジェクトにアサインすることで、社員の能力を最大限に引き出し、組織全体の成果向上に貢献できます。
また、佐藤氏の指導方法に見られるように、社員が主体的に目標を設定し、その達成に向けて努力できる環境を整えることで、社員の自律性と成長意欲を高めることができます。人事制度においても、画一的な評価基準ではなく、個人の目標達成度や成長度合いを評価する仕組みを導入することで、社員の多様な能力開発を促進し、組織全体の活性化につなげることができます。
自律的な人材育成とエンゲージメント向上
佐藤氏の「何もしない」という指導方法は、一見すると放任主義のようにも見えますが、実際には、選手自身が考え、行動し、成長する機会を提供しています。これは、自律的な人材育成という観点からも有効です。社員が自ら考え、行動できる環境を整えることで、主体性や問題解決能力を持った人材を育成できます。研修制度やOJTなどを通じて、社員が自律的に学習し、成長できる機会を提供することが重要です。
また、社員が自分の仕事に意義を見出し、目標達成に向けて主体的に取り組むことで、組織への貢献意欲が高まります。社員のモチベーションを高めるための施策を検討し、エンゲージメントを高めるための取り組みを推進する必要があります。
心理的安全性の確保とコミュニケーションの活性化
佐藤氏は、選手とのコミュニケーションを重視し、選手が安心して自分の意見や考えを表明できる環境作りに努めています。これは、心理的安全性の確保という観点からも重要です。社員が安心して発言できる環境は、創造性やイノベーションを促進し、組織の成長を加速させます。風通しの良い組織文化を醸成するために、コミュニケーションを促進する施策を導入したり、ハラスメント防止対策を強化したりする必要があります。
また、1on1ミーティングなどを活用して、社員との定期的なコミュニケーションを図り、悩みや課題を早期に把握し、適切なサポートを提供することで、社員の不安やストレスを軽減し、安心して働ける環境を整備することができます。
評価制度の見直しと多様な働き方の推進
佐藤氏は、画一的な評価制度ではなく、個々の目標達成度を評価する重要性を強調しています。これは、人事評価制度の見直しにもつながります。社員の多様な目標を評価できる柔軟な評価制度を導入することで、社員のモチベーション向上や公平性の確保が期待できます。
また、佐藤氏の指導方法に見られるように、多様な働き方を許容し、社員一人ひとりの状況や希望に合わせた柔軟な働き方を支援することも重要です。テレワークやフレックスタイム制など、多様な働き方を導入することで、社員のワークライフバランスを改善し、より生産性の高い働き方を促進することができます。
まとめ
佐藤氏のリーダーシップ論は、従来のリーダーシップの概念にとらわれず、個々の能力を最大限に引き出し、組織全体の成長を促すためのヒントとなるでしょう。人事としても、この記事から得られる示唆を参考に、自社のリーダーシップ開発や組織文化の醸成に活かすことで、より魅力的な職場環境を構築し、優秀な人材の獲得と定着につなげることができるでしょう。大変学びの多い記事でした。
佐藤壮氏の指導哲学を体現する様子が描かれています。ラクロスの練習場で選手たちを観察しながら、直接的な指示ではなく、示唆を通じてサポートしています。Aチームは高い競技レベルを目指して真剣に練習し、Bチームは仲間との交流を楽しみながらプレイしています。Cチームは新入生で構成され、基本的な技術を学んでいます。
それぞれのチームが異なる目標を持ちながらも、共存し成長する姿が強調されています。緑豊かなフィールドで、リラックスしたサポートと励ましの雰囲気が漂っています。
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