PDCAに違和感を覚えるとき
さて、今日は普段よく耳にするPDCAサイクルについてです。
この、ビジネス界を中心によく知れ渡っている言葉に敢えて異論を申し立てるつもりはありませんが、無暗に使われている感があると思うのです。
PDCAサイクルの「そもそも」
多くの方がご存知の様に、PDCAサイクルは、Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Action（改善）の頭文字を取ったものです。品質管理の父といわれるW・エドワーズ・デミングが1950年代に提唱したフレームワークです。
生産や業務プロセスにおいて、P（計画）からA（改善）までを1サイクルとして、A（改善）まで進んだらP（計画）へ戻り、これを繰り返すことから「PDCAサイクル」と呼ばれます。 「PDCAを回す」とか「PDCAサイクルを回す」という風に使われています。
様々な業界、業種で事業や施策の改善、目標達成に向けた課題解決などに用いられていますね。
このサイクルによって発生していることは、連続的なフィードバックです。フィードバックは補正、改善のきっかけになるものですから、PDCAサイクルが回ることによって、物事はより良い方向へ進んでいけるわけですね。
「こうしよう」と計画し「やってみる」。その結果を評価し改善につなげる。改善に基づいて計画したものを再度「やってみる」・・・というサイクルです。
そもそもPDCAサイクルは品質管理の手法ですし、製造プロセスの改善を目的にしたものです。不良品発生の原因を探る調査計画、生産ラインの改善策の実施、不良率の変化を評価、さらなる改善策の計画により品質向上や、不良品発生の低減が図れるわけですね。
そして原理がシンプルでわかり易く、汎用性もあるので、ビジネスプロセスやマネジメントにも応用されています。特にプロジェクト管理や戦略的な計画を実行する上では、フィードバックを次のアクションにつなげるのに有効だと思います。
私たちは「モノ」として働いていない、ということ
しかし、私が多少の違和感を覚えるのは、「人」の視点を欠いてPDCAを謳うケースです。
そもそも品質管理、製造工程、という「モノ」視点で生まれたPDCAなので、無理もない話なのかもしれません。
しかし、よく耳にする、
「ここは高速にPDCAを回して対応していこうよ」とか・・・
「この先はPDCAサイクルを注視して、ゴールに近づけていこう」とか・・・
なにか、「PDCAサイクル」を唱えることで、物事が正しい方向に進んでいってる感が生まれているケースがあるように思えるのです。（もちろん全てではありませんが）
PDCAを人間の活動に適用する場合、重要になるのはその方法だと考えます。少々極端な表現になりますが、人を、プロセスを構成する「モノ」や「装置」と考えずに、それぞれが個性、欲求、感情、他者との関係性をもった存在であると考えてPDCAサイクルを用いることが必要です。
例えばマネジメントにおいて、計画段階でチームの意見を募ってみる、実行段階では相互支援の仕組みやサポートを提供し、評価段階では公正で客観的な視点と個人の成長機会を探る、などです。
端的に言えば、「丁寧にPDCAを考える」ということに他なりません。
高速PDCAサイクルの功罪
とはいえ、変化が激しいビジネス環境、競合の多い市場環境において、「PDCAを高速に回す」ということも、迅速な改善と適応を促進するという意味では一理あります。
そこで、このPDCAサイクルの「速度」についても考えてみたいと思います。
PDCAを高速に回す利点は、
迅速なフィードバックループ： 早期に問題を発見し、即座に対応することで、問題の拡大を防ぐ。
市場への対応： 市場の変化や顧客のニーズに迅速に対応でき、競争優位を維持できる。
イノベーションの促進： 迅速な試行錯誤を通じて新しいアイデアや改善策を頻繁にテストし、イノベーションの醸成とその成果が得やすくなります。
一方で高速にPDCAを回す際の注意点としては、
計画（Plan）の質を確保する：速く回すことを重視しすぎると、計画が不十分になる可能性があります。計画段階でしっかりとした分析と準備を行うことが重要です。「拙速」を良しとする進め方もありますが、程度問題だと考えます。
実行（Do）の徹底：実行段階でのミス発生の防止。起こり得る不具合を予見し、十分なリソースとサポートを確保する必要があります。急いだために不用意なミス増えるとPDCAの目的そのものが意味を成さなくなります。
評価、検証（Check）の正確性：速く回すことで評価、検証が疎かになると、正確なデータが得られず誤った判断に繋がる危険性があります。評価、検証プロセスに拙速は許されません。
改善（Act）の持続可能性： 短期的な改善に焦点を当てると、長期的な視点や対応すべき変化の想定範囲が狭くなりがちです。
チームの負担：高速にPDCAを回すことで、チームメンバーに過度な肉体的負担、精神的ストレスがかかる場合があります。仕事の環境、タスクとリソースのバランスに目を向けることは不可欠です。
こうした高速PDCAの功罪を理解した上で、それを効果的に回すためのポイントとしては、
小さなサイクルを積み重ねる：大きな問題を小さく分割し、短期間で実行できる小さなPDCAサイクルを回すことで、効果的に改善を進められます。
適切なツールの活用：デジタルツールやソフトウェアを活用して、計画、実行、検証、改善の各フェーズを効率化し、無駄な作業を排除することが必要です。
チームのコミュニケーション：迅速な情報共有とフィードバックを可能にするために、チーム内のコミュニケーション能力を高めることは重要です。言葉の定義、依頼・要求の明確さ、コミュニケーション手段の使用ルール（口頭、メール、電話、SNS）、などを普段から徹底しておく必要があります。
などが、考えられます。
この様に、「高速PDCA」にしても、「丁寧なPDCA」と同様に「人」の視点が必要です。
仕事を進める魔法の言葉のごとくPDCAサイクルを持ち出して、「徹底せよ」とか「高速に回せ」とか叫んでも、そこには仕事を通じて人が成長する場、組織として学習する場は生まれないでしょう。
PDCAサイクル連呼の下、作業は進む、プロセス改善が為されたように見える。しかし人は疲弊し、いつもストレスと緊張感。PDCAの各ステップの質が低下していき、長期的にみれば生産性も低下・・・。
こういうシナリオにはしたくないものです。
あるビジネス成果に対して、学びや知見、経験をもとに正しい評価を行い、より良い方法を考えて次に臨んだ。それを繰り返していくうちにプロセスも成果も成長していった。俯瞰してみたら、それはPDCAサイクルそのものだった、という姿が理想かもしれません。
ご参考に、PDCAの対案としての「OOMMD」について書いた過去記事は以下です。
今日のお話はここまでです。
最後までお読みいただきありがとうございます。