ワークフォース・イノベーションによる賃金倍増 vol.1
中小企業の賃金水準が大企業より低いことは、人材獲得競争上、間違いなく不利です。大企業の好決算の裏側には、コストカットを受け容れざるを得ない中小企業の悲哀が満ちています。大企業が確立したエコシステムに囲い込まれた中小企業にとって、これまで「賃金倍増」など検討の余地さえなかったのかもしれません。
しかし、価値創造の源泉が知的資本となった今、すべての企業にとって、優秀人材による価値創造貢献の最大化が命運を決する時代に変わったと考えます。優秀人材に価値創造してもらうためには、優秀人材を惹きつけるだけの賃金水準を提示できることが必要であり、賃金倍増に真剣に取り組む必要があるのです。
では、どれくらいの賃金水準が必要なのかというと、現場感覚としては、2025年4月時点の大卒初任給は40万円（年収600万円）以上、シニアスタッフ層1000万円以上、マネジャー層2000万円以上、エグゼクティブ層3000万円以上と考えます。また、価値創造の源泉となる可能性がある突出した資質を有する方を採用する場合は、経営者の年俸をはるかに凌ぐ賃金の提示もいとわない覚悟が必要です。
実は、スタートアップで上記に近い賃金水準を実現しようと挑戦している企業は存在します。夢物語、絵空事、戯言とお考えかもしれませんが、「これらの企業にできることが、自社ではなぜ実現できないのか」にフォーカスして、現実を受け止める必要があります。
優秀な人材を必要とするスタートアップの多くは、昨今のHRトレンドにフィットするワークフォースやワークスタイルを取り入れています。高い賃金水準もあくまでもひとつの要素であり、成長機会の提供等、優秀な人材の要求に応えることに躊躇しません。
エクセレント・カンパニーが創業間もないスタートアップに採用負けすることも珍しいことではなく、それがいつ自分の会社に起きても不思議ではありません。
そこで今回、ワークフォース・イノベーションによって賃金を倍増する方法について2回に分けて考察します。現在の賃金水準が低い企業ほど、産みの苦しみが大きくなることは避けられませんが、このプロセスを乗り越えた先にしか未来図は描けないと腹を括って取り組んでいただきたく存じます。
新たなフレームワークの導入
賃金を倍増させる方法は「原資の倍増」か「一人当たり支給額の倍増」の二択ですが、本稿で提案するのは後者です。中小企業において、優秀な人材にとって魅力的な賃金水準を実現するためにはこの方法が最も現実的ですが、パラダイムシフトが必須になります。
ワークフォースの導入
ワークフォースは、労働力を定量的に測定する時に用いる単位です。多くの場合「数」で測定される労働力ですが、そこに「質」の観点を加えた２つの観点から測定することにより、要員や人的資本投資を計画する時に活用します。
無機質な言葉の響きからイメージされるように、人間と労働力を切り離し、「一人の労働力は必ずしも1WFとは限らない」という事実に注目して算定する点がポイントです。
1WFの定義は「基準人員が勤務時間とおりに働いた時に提供する労働力」です。「基準人員」とは、同じ環境と同じ条件で働いている職場において、平均的な評価を得ている人のことであり、5段階評価のB評価者が該当します。この基準人員がフルタイム働いた時のWFが1.00となります。
この基準に基づいて全員のWFを算定するのですが、考慮すべき２つの要因あります。それがパフォーマンス（P）と労働時間（T）であり、それぞれ「係数」を乗じることで実質WFを求めます。この実質WFこそ本当の労働力であり、人数とは異なることが大半です。
まず、パフォーマンス係数（P）を設定します。例えば、S：1.20、Ａ：1.10、C：0.90、D：0.80、試用期間：0.50（半人前）という具合です。部署内トップのエース（S）と、マネジャーの指示に基づいて一生懸命働くものの、いまひとつ成果が出ない人（C）とでは、価値創造貢献度が異なるのは感覚的には理解しやすいと思います。この感覚を定量的に表現するために、パフォーマンス係数を乗じてWFという値に換算して明確にするのです。
格差の妥当性を検証するには、各段階の格差を0.01～0.1の範囲で試算しつつ、「SとCの働きぶり（価値創造貢献）の違いはこれくらいかな？」という実感値を、複数の評価者と擦り合わせて設定すればよいでしょう。
次にタイム係数（T）を設定します。フルタイムワーカーのTは1.00ですが、ショートタイムワーカーは労働時間数相応の係数を乗じて算出します。勿論、残業時間も加算しなければなりません。例えば、フルタイム7時間中5時間労働なら0.72、残業３時間が加わったら1.43です。
これで、「実質WF＝1.00×P×T」という算定式に各人のデータを代入すれば実質WFの算定ができます。例えば、エース（S）がフルタイム７時間に加えて、連日残業３時間働いた時のWFは1.71（1.00×1.20×10/7）、いまひとつ成果が出ない人（C）が５時間働いた時のWFは0.72（1.00×0.90×5/7）となります。
ここまでの試算プロセスをまとめると、下表のようになります。
業務委託、協働者、パート、アルバイト等）の労働力を指す。一般的にAWにはAIやRPA等、
人間以外の代替労働力も含むが、ここでは上記の意味とする。
WF算定時の注意点は、価値創造に貢献したすべての人の労働時間数とパフォーマンスを正確に把握することが不可欠なことです。しかし、「全員」「労働時間数」「パフォーマンス」という３つの変数を正確に把握することすることは非常に難しいことです。
例えば、「全員」となると、自社社員だけでなく、非正規社員（派遣・アルバイト・パート）、フリーランスをはじめとする業務請負先、外注先、パートナー企業をはじめとするエコシステム全体で自社の価値創造に関与してくれた従業員までが算定対象になります。
また、「労働時間数」では、顕在化している残業時間は勿論、持ち帰り残業やサービス残業も加算しなければ正確な時間数の把握ができません。「パフォーマンス」に関しても、個々人の業績評価情報をすべて把握して基準人員と比較して、妥当性を検証したうえで係数を設定することが必要になります。
また、上記プロセスで試算すると、A10人がフルタイム働いた時 (11.0WF)と同等の労働力をCで実現しようとすると12.2人必要になりますので、3人増員すれば事足りるという結果が出ます。しかし、高度専門性が必要な仕事や、判断業務や意思決定等がメインになるシニアマネジャー以上の職位者においては、5段階評価の格差はより大きくなる傾向がありますので、A10人のWFをC13人でカバーできるとは言えません。
ある調査によると、上位職者におけるAとCの生産性の違いは20倍以上になるケースもあるという結果もあり、杓子定規に考えればC200人が必要になるという試算となりますが、そもそも当該職位の期待役割を満たす資質をもたないＣ評価者が数多く集まったところで、切れ者のCxO一人が貢献する価値創造には到底敵わないという現実を直視する必要はあります。
つまり、試算結果に過度に拘るのではなく、場合によってはこのような現実を優先して検討を進めるスマートさも大切にしてください。
ワークスタイルの包摂
働き方の多様性を包摂できない企業は、優秀人材には歯牙にもかけてもらえません。採用に苦労する企業のほとんどが、多様化したワークスタイル（働き方）への対応方法を用意できていないため、変革が急務となります。
個人の志向や事情に合った働き方を選択できることが当り前になった今、「正社員、週5日出社、フルタイム勤務」という働き方以外の働き方に対応するためには、「雇用」「協働」「活用」という3つの価値創造貢献方法を用意して、企業と個人がどのような連携の仕方をすることが双方にとって最善なのか、互いに納得したうえで決定することが必要になります。
３つの価値創造貢献方法に該当する人材は以下のとおりです。
①雇用：経営幹部及びそのプール人材
②協働：社外のパートナー企業や機能会社等の人材
③活用：マシン代替は難しいが外注可能業務を遂行する人材と
入社間もないポテンシャル人材
本当にグローバル人材を惹きつけ・引き留められる水準の報酬を提示できるのかという観点からも、過度に「雇用」に拘り続けるのではなく、「協働」や「活用」という緩やかな連携によって関係性を維持することができることが、価値創造貢献にとって有効な打ち手となりますので、様々なワークスタイルへの柔軟な対応ができるよう転換することが求められます。
まとめると、競争優位性のコアを握る一騎当千の精鋭人材だけを「雇用」して、彼らが経営機能と事業活動を遂行するにあたって必要となる「協働」及び「活用」する人材を選定し、全員が連携して戦略を遂行するという経営体制へとシフトすることになります。
これを突き詰めると、大卒正社員を毎年採用するピラミッド型組織から、コア人材が協働人材と活用人材を使いこなすネットワーク型組織への転換が必要になります。雇用中心主義と組織編成の2点において、パラダイムシフトに直面しますので、これをクリアすることにもパワーが必要となります。
また、上記のようなワークスタイルを包摂するためには、企業の壁を超えて広範囲に広がる緩やかな連携を網羅するタレント・マネジメントシステムが必須となりますので、HRテクノロジーの導入が必須になることに留意しましょう。
ここまでで、WFの現状把握が完了します。とはいっても、現実に試算できるまでには相当難渋することを覚悟していただきます。とくに、労働時間数を正確に把握しようとするほど、「残業時間が多いとか、サービス残業をさせていたこと、あるいは持ち帰り残業があったことがバレたらまずい」と考える現場責任者の抵抗が大きくなり、現状把握が停滞します。
これを突破するには、調査目的があくまでも実態を正確にとらえることであり、それによって懲戒等の処分が下されることはないことを丁寧に説明し、理解と協力を得られるまで、粘り強く説得することも必要になるでしょう。
DXのインパクト・シミュレーション
続いて、DXのインパクトを試算するプロセスに入ります。DXがWFの質量両面にわたって大きな変化をもたらすことはイメージできるかと思います。デジタルテクノロジーの使い方に習熟することは現代のビジネスパーソンにおいて不可欠であり、苦手だなんだと言う人は淘汰されるという現実は受容しなければなりません。
わたしたちは、DXには「PMVV」「ケイパビリティ」「ビジネスモデル」「ピープル・カルチャ・組織」「テクノロジー・プラットフォーム」「チェンジマネジメント」という６つの領域があると捉えていますが、その中でも大きなインパクトが予測される項目について、以下にまとめます。
１．PMVV
Purpose, Mission, Vision, Valueという企業の根幹を貫く概念が明確で、従業員とシェアできているかを検証しましょう。企業の存在目的、存在意義、社会的責任等が曖昧な状態であれば、いま一度デザインから始めるべきです。
これらを基軸として、いつまでに、何を、どのように実現するのかについて討議し、達成シナリオを複数策定します。不透明性や不確実性が極めて高い経営環境下では、仮説設定と検証を繰り返しながらシナリオを策定することになりますので、AIやBI等を活用しながら知見を総動員して取り組みます。
こうして策定したシナリオ個々において、必要になる人材の質と量（WF）、時期、調達・代謝方法に関するマスタープランを策定します。
PMVVのAs-Is/To-Be分析と要員計画、ポートフォリオへの影響は下表のようなフォームにまとめておきましょう。
２．ケイパビリティ
このカテゴリでは、ベンチマーキングに基づくBPRに踏み込むことと、ホワイトカラーの知的生産性向上を阻害するボトルネックとなるビジネスプロセスを明確にすることでケイパビリティを強靭化することとなります。
これらの問題を解決するためにデジタルテクノロジーツールを活用することになりますが、新しい仕事のやり方に転換できない人、能力が陳腐化した人が発生しますので、リラーニングやリスキリングによって配置転換をはじめとする活用方法を検討することになります。
留意すべきは、対象者全員をリラーニングやリスキリングするのではなく、なんらかの方法で価値創造貢献できる可能性がある人に絞り込んでその機会を提供することです。つまり、将来的な価値創造貢献が見込めない人には、自主的に退場してもらうよう手を打つこととなります。
ケイパビリティのAs-Is/To-Be分析と要員計画、ポートフォリオへの影響は下表のようなフォームにまとめておきましょう。
３．ビジネスモデル
このカテゴリでは、イノベーションとインキュベーション、デジタルビジネスモデルへのシフトを実現するために、ビジネス系人材とデジタル系人材のニーズが発生します。
前者は、デジタルビジネスにおける新規事業創造に長けた人材です。イノベーションを計画的に創発するための理論と実践、そして実績を兼ね備えた人材であることが求められるため、大半は社外から調達することになります。
後者は、プロダクトマネジャー、データサイエンティスト、エンジニア、オペレータ、サイバーセキュリティ・スペシャリスト、デザイナー等、数多くの専門家が該当します。
クロスボーダーでの争奪戦となるため雇用難易度は最高レベルです。しかし、優位性の源泉となる人材であることから、もし社内に該当する人材が見当たらないなら、CxOに据えるためになんとしても一人雇用しなければなりません。そして採用後、この人を中心とした「協働」「活用」体制を構築してもらうこととなります。
ビジネスモデルのAs-Is/To-Be分析と要員計画、ポートフォリオへの影響は下表のようなフォームにまとめておきましょう。
４．ピープル・カルチャ・組織
労務管理を中心としたレガシーな人事部門の場合、HR分野における新たなムーブメントに対する戦略的取り組みやソリューションを考案する力が不足することが多く、HRDX（HR Department Transformation、人事部門変革）が必要になります。
特に重視すべきは、過去から受け継がれてきた企業固有のDNAと、新たに参画するビジネス系人材とデジタル系人材のDNAを、融合・活用させる打ち手を検討することです。
また、雇用中心主義から雇用・協働・活用主義へのシフトに伴って、ランク・評価・報酬・人的資本開発という4つのコア人事制度も大きな変革に迫られることになります。
これらの取り組みを完遂するための知見とスキルを有する人材をCHRO（Chief HR Officer、最高人事責任者）, HRBP（HR Business Partner、事業責任者のHR分野におけるパートナー）, CoE（Center of Excellence、人事スペシャリスト）, HR Ops（HR Operations、人事業務オペレーションリーダー）として、新たに調達することが必要になるケースもあるでしょう。
ピープル・カルチャ・組織のAs-Is/To-Be分析と要員計画、ポートフォリオへの影響は下表のようなフォームにまとめておきましょう。
５．テクノロジー・プラットフォーム
採用ニーズが最高で、最も調達困難なのがこのカテゴリです。ほとんどの企業にとってテクノロジー系のハイパフォーマーの雇用は困難なので、現実的には協働関係の構築を目指すことを推奨します。
ただし、CDXOとして絶対1名確保しなければならないため、該当する人材との知遇を得た時には、CEOをはるかに上回る待遇を提示してでも、なんとしても雇用しなければなりません。
そして、CDXOによるマネジメント体制を構築したうえで、アナリティクス、デジタル・サプライ・ネットワーク、ITアーキテクチャ、サイバーセキュリティの4つの分野におけるプロフェッショナルを配置します。各分野のミッション、必要人数、求められる資質の概要を以下に記します。
アナリティクス
・ミッション：データサイエンティストによるアナリティクス構造の構築
・必要人数：専門分野ごとに１名
・求められる資質：関連分野への知見とビジネスセンスも併せ持つことデジタル・サプライ・ネットワーク
・ミッション：多様なサプライヤーで構成されるエコシステムを
前提とした価値創造
・必要人数：SCM、データクレンジング、AI・ブロックチェーン、
デジタル・プラットフォームの各分野ごとに１名
・求められる資質：サプライチェーンをロジスティクスではなく価値創造
の観点から捉えられることITアーキテクチャ
・ミッション：イノベーションとインキュベーションを支える
テクノロジー基盤の提供
（データ資産活用、新規データ収集、アジャイル開発、
つながりの構築の４分野）
・必要人数：デバイス開発・エッジコンピューティング・
クラウドコンピューティング、レガシーシステムの移行
・変換、DevOps, CI/CDを含むアプリケーション開発基盤
の構築、APIマネジメントの仕組みの構築の４分野ごとに
１名
・求められる資質：関連分野への知見とビジネスセンスも併せ持つことサイバーセキュリティ
・ミッション：デジタルビジネスモデルの安全・確実な運用と
リスクマネジメント体制の確立
・必要人数：CSO（Chief Security Officer）、専任部隊マネジャー
及びスタッフ
・求められる資質：セキュリティ・バイ・デザインへの転換、トップ
サポート、協働パートナー・プロフェッショナルの
育成とマネジメントに長けていること
テクノロジー・プラットフォームのAs-Is/To-Be分析と要員計画、ポートフォリオへの影響は下表のようなフォームにまとめておきましょう。
既存の人的資本ポートフォリオに対するDXのインパクトは極めて大きく、労働契約の見直し、人材入れ替え、新たなテクノロジー・プラットフォームの導入等、仕事の仕方や働き方、誰とどう働くかもすべてが変わることになります。
これまで価値創造貢献できていた人材であっても、テクノロジーを使いこなすことが要求される新しい仕事の仕方への転換ができない場合は、身分変更は必至になります。たとえそれがCxOクラスの方であっても、例外ではなく、次世代の幹部候補者にその座を譲るしかありません。
そして、DXのインパクトをまとめた結果をWF試算表に反映し、あるべき要員計画とポートフォリオ、そして適用予定の賃金バンドを仮設定します。
今後の価値創造貢献度と退職予測をシミュレーションして決定。
※同 2. テクノロジーツール：「5. テクノロジー・プラットフォーム」の検討結果に基づいて、
該当するツールを仮選定したうえで決定。
※同 3. 区分：「雇」雇用（社員）「協」：協働（AW）「活」：活用（AW）
※同 4. 予定バンド：職位別にターゲットとする賃金水準を設定。
具体的な金額は人的資本投資額から算定して決定。
長くなりましたので、今回はここまでといたします。ここまでのプロセスだけでも相当な時間と手間がかかるケースが非常に多く、自社の現状分析等にお役立ていただくのも骨が折れることと推察します。それでも、2025年4月以降の賃金決定に間に合わせたい場合は、2024年12月末までには現状分析を済ませておくべきでしょう。
次回は、賃金倍増を実現する仕組みづくりとして、本稿で検討した新たなワークフォースをどう編成し、運用するのか、それを定着させるためのコア人事制度の刷新等について考察予定です。
ご興味のある方はあわせてご参照いただければ幸いに存じます。
Appendix
Workforce Design
新しいワークフォースのデザイン手順の概説です。本稿はその前半部分について記したものですので、全体像をざっと把握しておきたい方はご参照いただきたく存じます。
Human Capital Investment
働く人への報酬は、一定のインプットに対して一定のリターンを返す「コスト（人件費）」ではなく、活用次第でインプットよりも遥かに大きなリターンを創造する「投資（人的資本投資）」と捉え直すことが必須であるとの考えに基づいて、人的資本投資の最適化を実現する仕組みを構築します。賃金倍増を実現する鍵を握っていますので、お目通しいただければ幸いです。
People Analytics
本稿の「ピープル・カルチャ・組織」において記した内容を実現するためには、HRテックのフル活用が必須となります。他のテクノロジー・プラットフォームと連携して、働く人を丁寧にマネジメントしつつ、価値創造貢献の最大化を促進するために、アナリティクスを活用しない手はありません。雇用人材の採用、協働・活用人材の貢献促進、退職予測管理等をサポートする仕組みを整えましょう。
DX Diagnosis
DXがどこまで進展しているのかを把握するための現状診断です。本稿の「DXのインパクト・シミュレーション」の検討にお役立ていただくことも可能ですので、ご検討いただけますと幸いに存じます。
最期までお目通しいただきまして、ありがとうございました。ご質問、疑問点、コメントなどがございましたら、お気軽にお寄せいただければ幸いに存じます。皆様にとってなんらかの手蔓となれば嬉しいです。
いいなと思ったら応援しよう！
