#95「アンバンドリング化 - 音楽ビジネスから産業構造変化メカニズムを考察してみる-（AIエージェント時代の未来を切り拓く16の必修DXコンセプト#11）」
第56回「アンバンドリング化 - 音楽ビジネスから産業構造変化メカニズムを考察してみる-（DXコンセプト11）」デデデータ!!〜“あきない”データの話〜の台本をベースにnote用に再構成したものです。基本的なDXコンセプトを学んでいくために構成に変更しています。
AIエージェント時代の未来を切り拓く16の必修DXコンセプト#11="アンバンドリング化"
「CDアルバム」という一括パッケージが主流だった時代を知っている人なら、音楽業界の変遷を実感しているだろう。
私が若い頃は、好みのアーティストが出すアルバムを一枚まるごと買って、最初の曲から最後の曲まで通しで聴き込むのが当たり前だった。アルバムには“押し曲”だけでなく、いわゆるB面扱いの曲も混ざっていたが、それも含めて丸ごと味わうのが楽しかった。
しかし、デジタル配信の台頭で「アルバムのバンドル」は一気に崩れ、一曲ずつ好きな楽曲だけを買う「アンバンドリング」へシフトした。さらに現在は、Spotifyなどのストリーミングサービスを月額サブスクで契約すれば、あらゆる音楽を“聴き放題”としてバンドルされた状態が当たり前になっている。
このように、ビジネスモデルは一度バラバラに分解（アンバンドリング）されたあと、再び統合（バンドル）されるという循環をたどる。
では、なぜこの現象がいろいろな産業で起きているのか。ここでは、音楽から教育、IT、金融、自動車まで例示しながら、アンバンドリングとバンドルという概念を再構成してみたい。
音楽ビジネスのアンバンドリング
かつて「アルバム単位」で儲けていた時代から、iTunesの登場で1曲単位の購入が可能になり、さらにサブスクで聴き放題へ移っていったプロセスは、デジタル化で起きる典型的なアンバンドリング→バンドルの好例だ。
アルバム時代: 1枚3000円前後。欲しい曲が1曲だけでも、アルバム丸ごと買わせるビジネス。
単曲時代: iTunesで1曲99セント（日本では150円前後）が登場し、アルバムの概念が崩壊。
ストリーミング時代: SpotifyやApple Musicで、膨大な曲が聴き放題のサブスク。結果的に「なんでも入り」のバンドル状態に戻ってきた。
CDが1億枚以上売れたケースが「昔は珍しくなかった」なんて話を耳にすると、今の音楽市場との落差に驚く。ただ、アンバンドリングによって消費者の選択肢は増えた一方、膨大な曲を定額で聴く時代になってアーティスト側の収益構造は激変した。自分がアーティストなら「アルバム買ってくれたら、全部の曲がセットで売れるのに…」という思いがある一方、ストリーミングで世界中にリーチできる魅力にも惹かれるジレンマがある。
教育やニュースの世界にも広がるアンバンドリング
紙ベースで総合的な教材を提供していた進研ゼミは、動画授業に特化したスタディサプリの登場で大きな衝撃を受けただろう。冊子、添削、付録のオモチャなどがすべてバンドルされているのが進研ゼミの強みだったが、「とにかく受験に役立つポイントを映像で安く学びたい」という層が、オンライン特化のサービスに流れていった。
ニュース業界も同様で、新聞を毎朝配達してもらうバンドル（紙面）から、記事単位で読めるウェブ配信が主流になっている。さらに「自社サイト」「アグリゲーター」「ニュース系SNS」が乱立し、どれかで有料購読をすると、いろいろな記事もバンドルされて読めるという風景になりつつある。
航空業界：フルサービスキャリアVS LCC
フルサービスキャリアは座席指定、機内食、受託手荷物などをパッケージにして「航空券」を売る形だったが、LCCはここをアンバンドリングして「座席を広くしたければ追加料金」「飲み物も別料金」というスタイルを広めた。その結果、航空券の平均価格は大幅に下がり、新しい需要が創出された。もはや国内移動でもLCCを選ぶ人が多いし、必要なオプションだけ選んで支払うのが当たり前になった。それによって「フルサービスの魅力って何？」と問われる状況になった一方、バンドルで楽に移動したい層は依然として一定数残るので、両者が共存する形になっている。
IT/金融業界：アウトソーシングで業界構造が分解
IT開発は、要件定義から保守運用まで自社で担う時代が昔あった。しかし、サーバ保守だけを専門にする会社、セキュリティを専門にする会社、テストだけを専門に行う会社がそれぞれ台頭し、業界構造を分解している。大手SIerが一括で請け負っていた仕事の一部を、専門特化した企業が受注することで分散が進んでいるわけだ。
金融でも銀行業務が一括で提供されていたものが、決済だけを受け持つFintech企業や、AIロボアドバイザーが資産運用を肩代わりするサービスが登場し、「銀行と言いつつ何をやってるのか」が曖昧になりつつある。これこそが、アンバンドリングと業界構造の分解だろう。
再びバンドルがやってくる
アンバンドリングが進む一方で、巨大資本やプラットフォーム企業がさまざまなサービスを一気に取り込んで「再バンドル」する流れも頻繁に起きている。
音楽特化で始まったSpotifyがポッドキャスト機能を取り込んだり、動画も展開する可能性を探っていたり、Amazon Primeが音楽・映像・電子書籍・配送特典までひとまとめにしてしまったり、MicrosoftがTeamsをOffice 365に組み込んでZoomのユーザーを奪いに行ったり……。一度バラバラになったものが別のかたちで統合され、ユーザーにとっては「結局、ここ1社に契約すれば大体足りるよね」という環境が生まれる。
この戦略には利便性を求めるユーザー心理もある。「サービスが細分化されすぎて、あれもこれも契約しなきゃならないなんて面倒」という顧客の声は大きい。だからこそ「全部入りの月額プラン」を掲げる企業に、ユーザーが集まるのだ。
自動車業界で起きる壮大なアンバンドリング
今後、ものすごい勢いでアンバンドリングが進むと予測しているのが自動車業界だ。
所有から利用へ
ウーバーやリフトといったライドシェアの台頭で、車を“所有する”より“必要なときに使う”という感覚が広まり、自動車販売会社のビジネスモデルが揺れている。かつては「車といえば購入して乗るもの」という常識があったが、今は「サブスクやシェアリングで十分」という層が増えている。EV化と部品のモジュール化
ガソリン車に比べて構造がシンプルなEVは、バッテリーやモーターなどの主要部品を外部企業が供給する可能性が高い。テスラが自社でバッテリーまで抱え込もうとする動きもあるが、他社EVにテスラの充電ネットワークを使わせるなど、モジュール化の動きもある。販売と流通の変革
テスラがディーラーを通さずオンライン直販を行っているのは有名な話だ。ディーラーの存在意義が薄れていくと、「これまでの自動車販売業」の構造そのものが崩れる可能性も出てくる。顧客サポートやメンテナンスで稼いできたディーラーにとっては新たな戦略が不可欠だろう。ソフトウェアと車体の分離
AIを活用するコネクテッドカーや自動運転が普及すると、クルマ本体とソフトウェア開発は別々の企業が担うパターンが増えそうだ。WaymoやMobileyeなどが自動運転AIを提供し、車メーカーは車体の製造に徹するという分業が進む。それこそが産業構造のアンバンドリングにほかならない。
バンドルとアンバンドルの循環を理解する
私が強調したいのは、アンバンドリングが“終点”ではないことだ。一度分解され、特化型サービスが乱立したとしても、一定のタイミングで再びバンドル化が進む。音楽配信がいい例だし、映像配信も無数のサービスが出てきた結果、「全部見たいならNetflixとDisney+とAmazonプライムと……」と複数契約が必要になり、結局「まとめて簡単にしたい」と望む消費者心理が強くなる。
だから、特化型のスタートアップが急成長しても、プラットフォーマーがバンドルして大逆転をかますパターンは珍しくない。それでも特化型サービスには深い専門性やロイヤルユーザーを抱える強みがあるため、意外と生き残る例もある。SpotifyがLINE MUSICのような国内SNSプラットフォーム連動型サービスに負けず、世界中で利用されている現状がその好例だ。
バンドルとアンバンドルをどう使い分けるのか
企業の戦略としては、どこをバラバラにして外部サービスと連携し、どこを自社でまとめてバンドルするかが重要なテーマになる。私の会社（データファクト）では、データコンサル、データ基盤構築、アルゴリズム開発、運用支援を一括して提供するバンドルモデルを取っている。
一方で、AIのモジュール開発だけ切り出して発注してもらう、というアンバンドルにも対応できる形を整えている。つまり、「全体を丸ごと依頼したい」という企業にも対応できるし、「今の基幹システムはそのままで、AIモジュールだけ外注したい」という企業にも応じられるわけだ。
ユーザーが求めるのは「最適なコストと高い専門性」。最初から全部自社で抱え込みたい企業は少ないし、逆に全部外注したいという企業だけでもない。そこで両面作戦を取っていくのがDX時代の賢いやり方だと私は考えている。
AI・データ活用によるアンバンドリング事例
自動車の故障予知システムなどは、車メーカーが内製してもいいが、AI特化企業が専門サービスとして提供するほうが効率がいい場合がある。そこでメーカーはハードウェア（車体）の開発に注力し、ソフトウェアは外部AI企業へ任せる形になる。データ分析プラットフォームもクラウド事業者や分析特化ベンダーが提供し、それを組み合わせれば、アウトソーシングコストを抑えつつ精度の高い予測が実装できる。これこそが「業界の分解」というわけだ。
今後に向けた考察
バンドルとアンバンドリングの動きは、あらゆる産業で起きる。デジタル技術の進化やプラットフォームエコノミーが発達すると、必然的に「好きなサービスだけ」を部分的に利用できる環境が整う。ユーザーはそれを好んで受け入れ、バンドルが崩される。しかし、細分化が進みすぎると「契約や管理が面倒だ」という不満も起きるため、また別の形で再統合が進む……というサイクルが回っている。
AI、クラウド、ビッグデータ解析は、こうした分解と統合の動きをさらに加速させる。音楽や動画といったデジタルコンテンツだけでなく、自動車のようにハードウェア中心だった産業すらも巨大なデジタルプラットフォームへと取り込まれつつある。トヨタやホンダは車を造るだけでなく、ソフトウェアやデータサービスをどう扱うかを迫られている。そこには新興企業や海外IT大手が参入し、業界の境界が解体されるシーンが増えていくだろう。
最終的に生き残るのは「どれほど顧客ニーズを捉え、柔軟に対応できるか」であり、アンバンドリングの中で専門性を極めつつも、大手のバンドル戦略に飲み込まれない存在感を発揮できるかどうかが鍵になると思っている。
まとめ
一度バンドルされたものがテクノロジーの進歩や競争の激化で分解され、消費者が自分に合った部分だけを取捨選択するアンバンドリングが進む。しかし、その細分化が行きすぎると再びバンドル化のニーズが高まり、巨大企業やプラットフォームが総合サービスを提供して市場を席巻する。この「分解と統合」の循環こそが、デジタル時代のビジネスにおいて理解しておくべき重要な構造だ。
私としては、特化型サービスとバンドル型サービスのどちらが正解というわけではなく、「常にこの往復がある」ことを踏まえたうえで「どこに自社の強みを発揮できるか」を突き詰めるのが大事だと思う。最初から全部を内製化せずとも、必要な専門性だけを外部と連携する方法がある。逆に、分解されすぎて不便だと感じるユーザーに向けて、一括パッケージで解決する方法もあるだろう。いずれにしても、アンバンドリングとバンドルのサイクルを認識していれば、その時々に応じて戦略を練るヒントが得られるのではないだろうか。
リファレンスノート：自動車業界で起きる壮大なアンバンドリング
自動車産業は、ガソリン車の大量生産とディーラー販売という従来の垂直統合モデルが長らく定番だった。しかし、デジタル化と電動化、そしてソフトウェア技術の進化が重なった結果、業界は過去数十年で例を見ないほどのアンバンドリング（分解）を迎えている。ここでは、その主要な変化を整理してみる。
1. 所有から利用へ：MaaSが加速する顧客体験の変化
まず、顧客の意識が「所有しなければならないもの」から「必要なときに利用すればよいもの」へとシフトしている。自動車サブスクやライドシェア（UberやLyftなど）の普及が象徴的だ。
背景: 都市部では駐車場が高額であるうえ、公共交通機関も充実し始めた。移動の利便性とコストを勘案すると「自分で買う必要がない」と感じる人が増える。
インパクト: 車を「自宅のガレージに置いておく所有物」ではなく、「必要時に呼び出すサービス」として捉える流れが進む。この需要変化に合わせて、メーカーは売り切りビジネスのみに頼れなくなる。
2. EV化と部品のモジュール化：ハードウェア構造の分解
ガソリンエンジン車はエンジン、トランスミッション、燃料系など複雑な機構を束ねていたため、車両製造は巨大な垂直統合を前提としてきた。ところがEVはモーターとバッテリーを軸にシンプルな構造となり、サプライヤー各社が「部品モジュール」を専門に担当しやすくなった。
バッテリーサプライヤー: Panasonic、CATLなどが手掛ける電池モジュールを、自動車メーカーが調達する。
モーターやパワートレイン: 専門企業がモジュール設計を行い、複数の自動車メーカーに供給。
テスラのケース: 自社でバッテリー技術を内製化しつつ、他社への充電ネットワークを解放し始めるなど、モジュール化と垂直統合を使い分けている点が特徴的。
3. ソフトウェアと車体の分離：コネクテッドカーの真価
ハードウェアがシンプル化する一方で、クルマの差別化要因はソフトウェアに移ってきている。特に自動運転や車内OSはアップデートを繰り返しながら性能や機能を向上させる動きが加速している。
車載OS: かつて自動車メーカーが独自に組み込んできたシステムを、Googleやその他サードパーティ企業が「自動車用プラットフォーム」として供給する流れが強まる可能性がある。
OTAアップデート: Teslaが先駆けた手法だが、車体を買ってからもソフトウェア更新で新機能を後付けできるモデルが広がると、ハードウェアとソフトウェアの製造プロセスは大きく分離していく。
サードパーティアプリ: 車内エンタメやナビゲーションシステムが「アプリ」をインストールする形で多様化し、スマホ市場のようにサードパーティデベロッパーが参入する可能性もある。
4. 自動運転技術の外部化：専業ベンダーが競う
Waymo（Google系）やMobileye（Intel系）といった企業が、高度な自動運転アルゴリズムを開発し、自動車メーカーへ供給するモデルが存在している。これは「完全に外部企業がソフトウェアを担当し、車体は複数メーカーがそれぞれ作る」というアンバンドリングの象徴だ。
メリット: 自動車メーカー側は膨大なAI研究投資を省ける。一方、Waymoなどは大量の走行データを集めて汎用的なアルゴリズムを強化し、スケールメリットを享受できる。
課題: 自動運転は安全性と規制面のハードルが高い。事故責任などの問題が「車体メーカー、ソフトウェアベンダー、オーナー」でどのように分担されるかは、各国ごとの法整備が追いついていないのが現状。
5. オンライン直販がディーラーネットワークに与える衝撃
従来は「メーカー→ディーラー→顧客」という販売経路が当たり前だったが、テスラは独自のショールームだけを構え、実際の注文と決済はウェブサイトから完結できる仕組みを作った。
影響: ディーラーはこれまで「販売手数料」「整備・アフターマーケット収益」を柱にしてきたため、オンライン直販が普及すればディーラーの存在意義が低下する。
メーカー側の思惑: 顧客とのダイレクトコミュニケーションを強化し、不要な中間コストを削減する狙いがある。ただし、地域密着でのサポートを求める顧客や法人フリートユーザーなど、ディーラーの価値がまだ消えない市場もある。
6. 故障予知・予防保全：アフターサービス領域の再定義
AIを駆使した故障予測や、車両データを活用した予防保全サービスが普及し始めている。これまでは「壊れたら修理」という事後対応だったが、テレマティクスシステムが車両状態をリアルタイムに監視し、部品交換やメンテナンスを事前に計画できる時代がきている。
専業プラットフォーム: GooPitなどがデータ解析とパーツ流通を連携させ、車両オーナーに最適な整備工場を紹介する仕組みを作りつつある。
メーカーの役割: 車体データや走行ログを収集する段階でのプラットフォーム構築を狙う。いずれは「整備もサブスク」のような形で新たな収益源にする動きが想定される。
7. フリートマネジメントで商用車が大変革
物流・運送企業、バス・タクシー会社など車両を多数保有する事業者向けには、フリートマネジメント専業のITサービスが普及している。クラウド上で車両の位置情報、稼働状況、燃費、ドライバーの運転挙動などを一元管理できる。
効果: 運行ルートや勤務シフトをAIで最適化し、大幅なコスト削減と安全性向上を狙える。
分離の本質: 以前は自動車メーカーや運送会社が独自にやっていた運行管理業務が、専門のSaaS企業によってアウトソースされる形になりつつある。実際に通信機器やセンサーのコストも下がり、データ解析のハードルも下がっている。
8. エネルギーマネジメントとV2G（Vehicle to Grid）
EVが増えるにつれ、蓄電池としての車両を電力網に活用するV2G（Vehicle to Grid）が注目されている。走行中以外に駐車している時間帯が長い車両を、電力の需給バランスを調整するリソースとみなす考え方だ。
AIの役割: 充電ステーションでの充放電スケジュールをAIが制御し、電力のピークカットや再生可能エネルギーの有効活用を行う。
ビジネス機会: エネルギー企業と自動車メーカーが協業し、新たなプラットフォームやサービスを提供する領域が広がる。クルマと電力網の境目が曖昧になり、これも「業界の分解」を加速させる要因となる。
9. サービスとしてのクルマ：サブスク型ビジネスモデル
一部メーカーや販売会社では、月額固定料金で車両・保険・メンテナンスなどをセットにしたサブスクサービスを開始している。購入でもリースでもない、新たな所有形態の提案だ。
メリット: 顧客にとってはイニシャルコストを抑え、必要なくなれば解約できる柔軟性がある。メーカーにとっては定期収入を確保しながら、在庫リスクをコントロールしやすくなる。
アンバンドリングとの関係: サブスクで包括的に提供されるように見えるが、その裏側では保険・整備・車両コストなどを細分化して計算し、サービス提供している。複数社がバンドル化に関与している点が特徴的だ。
10. 政策・規制の影響：CASE戦略とZEV規制
世界各国で進む排ガス規制やCO2削減目標は、ガソリン車を縮小させる方向へと圧力をかける。EUのZEV（Zero Emission Vehicle）規制や、中国のNEV（New Energy Vehicle）規制などが代表例だ。
CASE戦略: Connected（コネクテッドカー）/Autonomous（自動運転）/Shared & Services（シェア&サービス）/Electric（電動化）を総称してCASEと呼ぶ。これらはすべてアンバンドリングを促す要素でもある。
新ルールの後押し: 環境規制が厳しくなるほど、バッテリーや自動運転開発への投資が拡大し、専門企業やスタートアップが参入する余地が生まれる。大手メーカーは従来の垂直統合だけではスピードやイノベーションを確保できなくなり、分解と提携に踏み切るケースが増える。
結論
自動車業界のアンバンドリングは、ハードウェア（車体構造）、ソフトウェア（車載OS・自動運転）、サービス（所有・利用）、販売チャネル（オンライン直販・ディーラー）、アフターマーケット（予防保全・フリート管理）など多層にわたって進んでいる。そこには、AIやビッグデータ、クラウドプラットフォームといったテクノロジーが深く関与し、従来の業界境界を超えたプレイヤーも参入してきている。
一方で、バッテリーや充電インフラを統合的に提供したり、サブスクモデルで包括的なカーライフを売り込んだりする「バンドル化」も同時に起きている。自動車メーカーは、どこまでを自社の中で抱え、どこをアウトソースするかを日々見直さざるを得ない状況だ。
この大変革期において重要なのは「どの領域で専門性を磨き、どの領域でパートナーシップやプラットフォーム化を図るか」である。アンバンドリングと再バンドルの波は何度もやってくるため、企業は柔軟な戦略を維持しながら、ユーザー（法人・個人とも）のニーズに合致した新サービスをスピード感を持って開発しなければならない。自動車業界の再構築は、今まさに始まっている。
資料2: 歴史的背景と学術的視点
1. アンバンドリングとは何か
「アンバンドリング（Unbundling）」とは、それまで一体となって提供されていた商品やサービスを分割して、個別の価値要素として提供する動きを指す。歴史的には、メディア・通信・金融などの分野で、巨大企業が複数の機能を垂直統合（あるいは一括パッケージ）していたものが、技術革新や規制緩和、新たなビジネスモデルの登場などを契機として解体されてきた。デジタル経済では、この現象があらゆる産業に波及している。
2. 歴史的背景
2.1 産業革命以降の垂直統合
19世紀から20世紀にかけて、大量生産の隆盛とともに企業は生産工程や流通、販売までを一括管理する垂直統合モデルを確立した。自動車産業でのフォードのように、原材料から組立、販売までを自社管理することで規模の経済を追求する形が典型であった。
目的: 安定的な供給とコスト削減、品質管理の一元化など。
効果: 垂直統合が一時的には企業の競争力を高め、市場支配力を強化した。
2.2 規制緩和と情報技術の進展
第二次世界大戦後、電気通信や航空など公益性の高い分野においても、政府の規制や保護のもとで大規模企業が独占・寡占状態を維持する時代が続いた。しかし、1970年代から80年代にかけて、アメリカを中心に規制緩和（Deregulation）の動きが活発化し、競争が促進される。
通信分野の例: AT&Tが独占していた電話サービスが分割され、「ベビーベル」と呼ばれる地域電話会社が誕生した（いわゆる“Divestiture”）。ここでは電話機本体の販売と通信サービスが切り離され、アンバンドリングの初期事例となった。
航空分野の例: 1978年の航空規制緩和法（Airline Deregulation Act）により、フルサービスの航空会社が提供していた機内食や荷物預けなどが、LCCの登場によって個別料金設定へ移行。この動きもアンバンドリングの一形態と位置づけられる。
2.3 インターネット革命とデジタル時代
1990年代後半から2000年代にかけてインターネットが普及すると、情報コストの劇的低下と消費者の選択肢拡大が同時に進み、アンバンドリングがさまざまな分野で起きるようになる。
音楽業界: CDアルバム単位の販売からiTunesによる1曲ごとの販売、さらにストリーミングサービスへの移行は象徴的。
ニュース・メディア: 新聞や雑誌の一括購読から、記事単位の課金やSNSでの拡散へ。
金融・IT業界: 銀行業務やシステム開発プロセスの細分化、そしてFinTechやクラウドサービスによる専業化が進む。
3. 学術的視点：主要理論の概観
3.1 取引コスト理論（Transaction Cost Economics）
オリバー・ウィリアムソン（Oliver E. Williamson）によって発展した取引コスト理論は、企業が垂直統合を選ぶか、市場取引を選ぶかを「取引コストの大小」で説明する。
垂直統合が有利な場合: 資産の専用性が高く、取引コストが大きい場合は企業内で一括管理するほうが効率的。
アンバンドリングが有利な場合: デジタル化で情報の非対称性や契約コストが下がり、専門企業間での連携が容易になると、垂直統合のメリットが相対的に低下する。その結果、サービスをモジュール化して外部調達する動きが促進される。
3.2 モジュール理論とプラットフォーム論
ITや家電などの分野では、複雑な製品・サービスを「機能モジュール」に分割して設計することで、イノベーションが加速するといわれる。
モジュール化: 各部分が標準化されたインターフェースを介して接続され、個々のモジュールごとに専門企業が開発を担当。
プラットフォーム理論: ジャン・ティロール（Jean Tirole）やGawer & Cusumanoらによるプラットフォーム理論では、複数の企業が参加できる共通の「場」を提供することでネットワーク効果を生み、エコシステムを拡大する仕組みを説明する。プラットフォーム企業はアンバンドリングされた機能を再集合し、再びバンドルする主体にもなる。
3.3 イノベーションのジレンマ（Disruptive Innovation）
クレイトン・クリステンセン（Clayton M. Christensen）が提唱した「イノベーションのジレンマ」では、大企業が高付加価値サービスをバンドルして顧客を囲い込むうちに、下位セグメントや未開拓ニーズに対してアンバンドリング型の新興企業（ディスラプター）が進出し、市場を揺るがす構造を説明している。
典型的例: 音楽ストリーミングサービスや格安航空会社など、最初はニッチなユーザー層に対して単機能かつ低価格で提供し、徐々に既存大手を脅かしていく。
4. アンバンドリングがもたらすビジネスインパクト
コスト最適化
専門企業間の競争が進むため、サービスの品質や価格面で顧客にメリットが生まれやすい。顧客志向のサービス設計
消費者は必要な部分のみを購入・利用できるため、顧客満足度の向上につながる一方、バラ売りが進みすぎると「再度まとめたい」というバンドル志向も出てくる。競争構造の変化
既存の垂直統合企業が一気にシェアを失うケースがある一方、モジュール化された新興企業が急成長する場合がある。再バンドル（Rebundling）
プラットフォーム企業や巨大資本が、アンバンドリングされたサービス群を一括で再統合する流れが起きる。消費者が多数の契約を嫌い、利便性を求めるようになると、今度は「総合パッケージ化」が支持される現象が繰り返される。
5. 参考文献・関連研究
Williamson, O. E. (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York: The Free Press.
Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
Gawer, A. & Cusumano, M. A. (2002). Platform Leadership: How Intel, Microsoft, and Cisco Drive Industry Innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Teece, D. J. (1986). “Profiting from Technological Innovation,” Research Policy, 15(6), 285-305.
Tirole, J. (2017). Economics for the Common Good. Princeton University Press.（プラットフォーム経済の基礎が含まれる）
6. 今後の展望
アンバンドリングは、デジタル時代においてより一層進んでいくと考えられている。特に、APIエコノミーやクラウドサービス、生成AIなどの技術発展によって、情報提供やサービス提供が細分化されるケースが増えるだろう。一方で、消費者の利便性要求やネットワーク効果を狙う企業による再バンドル化も並行して起こる。その結果、市場構造は絶えず分解と統合を繰り返し、企業にとっては新たなビジネスチャンスと大きな競合リスクの両方が高まると見られる。
まとめ
アンバンドリングは歴史的には通信業界や航空業界などの規制緩和の流れから顕在化し、インターネット普及後はあらゆる産業に波及してきた。学術的には取引コスト理論やプラットフォーム論、イノベーションのジレンマなど、多面的なアプローチが存在する。いずれも「情報コストの低下」や「専門モジュールの活用」「未開拓セグメントへの新規参入」などが鍵となり、最終的には再統合（再バンドル）の動きも不可避であるといえる。デジタル時代における持続的な競争力は、「どこを分解し、どこを統合するか」を見極める洞察力にかかっているといっても過言ではない。